篇一：EPC工程总承包对在本项目EPC模式理解
目录 一、项目管理方案 ......................................1 1 项目管理机构.........................................1 1.1 项目管理模式.......................................1 1.2 项目管理机构.......................................1 1.3 项目管理机构职责...................................4 1.4 企业保障层与项目管理机构的关系....................20 1.5 企业保障层对项目管理机构的授权....................22 1.6 对其他承包人项目管理机构设置的要求................23 2 项目管理计划........................................24 2.1 项目管理总体目标..................................24 2.2 项目管理计划及保证措施............................26 3 项目实施计划........................................31 3.1 项目整体进度安排..................................31 3.2 项目实施计划及要点................................32 4 项目协调制度........................................64 4.1 项目协调的主要内容................................64 4.2 项目协调的流程....................................71 4.3 项目协调管理制度..................................79 5 建设成本控制计划....................................85 5.1 各阶段建设成本控制计划............................85 5.2 建设成本控制措施..................................88 6 项目管理工作........................................91 6.1 办理施工许可证和工程报监..........................91 6.2 设计管理..........................................93 6.3 项目招标采购管理..................................95 6.4 质量管理..........................................96 6.5 安全管理.........................................100
6.6 竣工管理.........................................101 二、采购管理方案 ....................................109 1 项目采购管理程序...................................109 1.1 采购的基本程序...................................109 1.2 采买.............................................109 1.3 催交.............................................110 1.4 检验.............................................111 1.5 运输.............................................112 1.6 中转与交付.......................................113 1.7 剩余物资的处理...................................114 2 采购计划...........................................114 2.1 采购计划编制.....................................114 2.2 主要分包招标和材料、设备采购计划.................115 2.3 采购计划保障措施.................................117 3 采购质量保证措施...................................118 3.1 战略资源优势.....................................118 3.2 整体采购计划.....................................118 3.3 采购全过程质量控制...............................118 3.4 现场检查验收.....................................119 3.5 协同作用.........................................119 4 采购价格控制措施...................................119 三、设计部分 ........................................120 1 工程总承包项目设计管理程序.........................120 1.1 设计策划.........................................120 1.2 设计输入.........................................121 1.3 设计过程控制.....................................122 1.4 设计输出.........................................127 2 设计质量保证措施...................................127
篇二：EPC工程总承包对在本项目EPC模式理解
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
目录
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
第一章 建设项目管理组织 1、工程概况及 EPC 建设工程项目管理方案
2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则 5、项目建设管理的主要任务及工作内容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度 9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定 12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐 第二章 项目进度控制 1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划（工作内容） 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施 6、项目进度控制（监测和调整）流程图 第三章 项目的质量控制
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作内容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施 第四章 项目的投资控制 1、投资目标 2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作内容 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制 第五章 施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理 第六章 采购管理 1、EPC 项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理 第七章 设计管理 1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制 6、后续服务的安排及保证措施 第八章 信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图 3、项目信息管理的工作内容
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
4、项目信息收集 5、项目信息加工 6、项目信息输入输出 7、项目信息利用 第九章 项目的合同管理 1、项目合同体系 2、对设计合同的管理 3、对施工合同的管理 4、材 料 采 购 合 同 的管理 5、对现场变更和签证的管理 6、对索赔的管理 第十章 设计、采购、施工的接口关系与协调 1、EPC 模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系 2、 公司与项目部接口 3、 设计与采购工作接口关系 4、 设计与施工工作接口关系 5、 采购和施工工作接口关系
第十一章 项目内外关系协调 1、组织协调的原则 2、项目经理部内部的协调 3、项目经理部外部的协调 4、项目建设管理组织协调的方法
第十二章 安全及文明施工控制措施
1、项目安全控制措施 2、项目文明施工控制措施 3、事故应急处置预案 第十三章 项目的风险管理 1、项目风险的识别 2、项目风险的监控 3、项目风险的应对措施 4、项目风险对策流程 第十四章 建设规化设计方案 1、工程概况 2、规划原则 3、规划策略 4、规划方案
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
第一章 建设项目管理组织
1、工程概况及 EPC 建设工程项目管理方案 1.1、招标范围及内容：
包含青杠坝片区的危房改造、道路硬化、绿化建设、饮水供应、生活污
水处理、垃圾收集治理、公共服务设施建设、历史文化保护、卫生改厕、畜 禽养殖污染和农业面源污染防治等设计与施工总承包。
1.2 、设计：
（1）完成方案设计及方案深化设计、初步设计、施工图设计，提供全貌 和局部效果图。
（2）限额投资内足额完成设计任务，设计需满足相应的国家规范和行业 标准要求。
（3）完成初设报审、施工图送审、设计服务、备案等。
1.3 、施工：
（1）严格按照设计施工图及规范要求组织施工。
（2）施工承包范围内的施工总体协调和管理；
（3）完成涉及范围内的所有工作内容，设计费和建安总造价不得突破 1346 万元。
（4）施工过程中因承包人原因，所发生的一切安全事故由承包人负责。
（5）以上施工还包含竣工验收、竣工备案、移交，还包括负责建设报 建服务、规划许可证、施工许可证办理、竣工备案、建设档案存档备案移交 等。
1.4、工期要求：本项目合同总工期 90 日历天，其中设计工期为 30 天， 施工工期为 60 天。计划开工时间为 2017 年 8 月，可以提前。（自收到中
标通知书之日起计算）。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
关键节点工期要求：
（1）设计开工日期(绝对日期或相对日期)：
2017 年 7 月 18 日完成深化设计方案
2017 年 7 月 28 日前完成初步设计及概算及初设审批
2017 年 8 月 8 日前完成施工图及预算（含通过审查）
（2）施工开工日期(绝对日期或相对日期)：
2017 年 8 月 8 日开始施工，2017 年 10 月 8 日完工并验收
（3）工程竣工日期(绝对日期或相对日期)：2017 年 10 月 9 日整体验收
完毕。
1.5、工程地点：某某市某某区某某镇青杠坝片区。
1.6、EPC 建设工程项目管理方案
（EPC）项目管理宗旨：工程总承包（EPC）采用科学的项目管理技术和
项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行
项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实
施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包（EPC）项目管理的关键；项
目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程
的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性
的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关
法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代
表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全
过程的工程项目总控制。
为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，建立覆盖设
计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE（职业
健康、安全管理和环境管理）体系。
2、建设项目管理服务方案编制依据
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制：
2.1 招标人某某市某某区城市建设投资（集团）有限公司招标文件.
2.2 中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006。
2.3 国家和某某市有关基本建设程序的规定。
3、建设期项目管理的基本目标
3.1 质量目标：本标段工程建设的每个单位工程质量均满足国家标准规 范，并一次性验收合格。
3.2 进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得本标工程项目的立项 任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批 手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主 对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。
3.3 投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用 支出与形象进度相协调。
3.4 安全目标：无重大安全责任事故。
3.5 文明施工目标：创施工文明工地，满足某某市有关规定要求。
4、项目建设管理原则
4.1 将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、 法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工 程建设合同，对本项目实施全过程管理。
4.2 本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法 律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。
4.3 自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、 沟通，并办理相关管理手续。
5、项目建设管理的主要任务及工作内容
5.1 项目建设管理的主要任务 完成项目前期报建手续(由业主提供相关资料)，总承包方深化设计或方 案设计在得到招标人认可及通过相关部门的图纸审核合格后，方可进入下一 步的制作施工。根据最终审核合格的图纸进行编制准确、完整的预算及价款 (深化设计方案后编制的施工图预算最高限价) 必须经招标人核准同意。由招 标人请相关机构审查合格后报评审中心审核，以招标人委托的第三方造价咨 询单位审核的价款（含下浮费率）作为施工合同附件和支付工程进度款重要 依据。进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责 本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；负责办理开工前的相关手续 及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人 提交完整的工程各阶段的档案、资料等。
5.2 项目建设管理的主要工作内容 项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管 理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主 要工作内容如下：
5.2.1 在本项目合同期内，按业主与总承包单位签订的总承包合同，在 授权范围内负责与项目技术负责人的沟通与协调及技术管理。
5.2.3 协助业主办理监理的招标，并起草招标文件，上报业主批准，在 招标工作完成后，协助业主签订监理合同。
5.2.4 对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量 保证体系等技术文件，进行监督、检查、落实。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
5.2.5 督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试验、 检测及标准是否满足项目工程施工的要求。
5.2.6 做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。
5.2.7 对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业和施工 方法的完备行和可靠性承担监管和连带责任。
5.2.8 根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以 及材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的进展情况，向材料供货 商提出供货计划，协助业主签订供货协议，协调、督促供货商按合同供货， 对供货商履行供货合同的情况进行管理。
5.2.9 编制施工用款计划，做好资金管理。
5.2.10 审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的 支付。
5.2.11 主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。
5.2.12 按照项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履 行情况报表及施工合同情况报表。
5.2.13 组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。
5.2.14 审查、接收承包人归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完 整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。
6、项目管理组织机构
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
某某区改善农村人居环境（一期）建设项目（青杠坝片区）设计施工总 承包工程项目 EPC 设计、采购、施工总承包组织机构图：
6.1 EPC 项目建设管理机构 根据本项目的规模和特点，公司组织成立工程总承包项目管理机构――
EPC 总承包工程项目部，行使项目实施职责。
根据公司实际情况，项目经理由公司任命；设计经理、采购经理、施工
经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位 的双重领导。
工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责 任制，并在“项目管理目标责任书”中明确；项目经理根据公司授权和“项
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过 程管理。
6.1.1、任命项目经理、组建项目部 （1）、公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项 目经理在授权后组建。
6.1.2、项目部的设立及其工作包括下列内容：
（1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特 点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。
（2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围 和任务。
（3）确定项目部的职能和岗位设置。
（4）确定项目部的组成人员、职责、权限。
（5）项目经理与公司签订 “项目管理目标责任书”，并进行目标分解。
（6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。
6.1.3、项目部职能 （1）项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。
（2）项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和试运行全过程 的职能。
（3）对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。
（4）在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能部门及其 它相关方沟通与协调的职能。
（5）对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与 协调。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
6.1.4、项目管理目标责任书 （1）公司在任命项目经理后，应与项目经理签订确认“项目管理目标责 任书”，作为考核项目经理和项目部的依据。
（2）项目管理目标责任书包括以下主要内容：
1）规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。
2)明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。
3)明确项目经理的责任、权限和利益。
4)明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目提供的资源和条 件。
5)明确项目部使用分包商、供货商的方式。
6)企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法，及应承担的风 险。
7)项目经理解职和项目部解体的条件及方式。
8)在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。
6.1.5、项目经理的职责 （1）项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是工程项目 全过程所有工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。
（2）项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方 关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。
（3）项目经理履行下列职责：
1)代表公司实施工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方 针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益， 确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
成。
2)负责组建项目部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定项目部编
制。根据公司相关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责 和各项规章制度。
3)履行“项目管理目标责任书”规定的任务，按 "项目管理目标责任书" 的规定处理项目部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。
4)对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制，根据“项目管理目 标责任书”中确定的各项项目目标，组织策划项目的质量目标，组织编制项 目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组织实施，制定实现目 标的途径和措施。
5)认真执行公司财务管理制度，完善项目内控体系，使项目部各项经济 活动在总公司制度规定下规范运行。
6)在授权范围内，处理和协调与业主、监理及其他项目干系人的关系， 保证工程项目协调有序实施。
7)严格执行公司质量及安全、环境管理体系标准，建立项目质量管理体 系和安全管理体系并组织实施，采取各种措施确保与质量安全有关的资源和 过程始终处于受控状态，并形成记录。
8)科学地组织和管理进入项目的各生产要素，对项目各要素活动进行优 化配置和动态管理，及时解决施工中出现的各种问题。
9)自觉接受并积极配合公司相关职能部门行使监督、检查、协调和鉴定 职能。按照公司相关规定，按时、真实地向公司有关职能部门提交项目周、 月、季度报告和公司要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受公司 的监督和检查。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
10)根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考 核和奖惩。
11)加强现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
12)负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作及项目部的善后工作。
培养项目管理人才，使项目部成为培养人才的重要基地。
6.1.6、设计部职责 设计部主要负责以下工作：
(1)全面优质完成设计工作，组织编制设计方案、设计委托书。
(2)编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、 监督、检查、控制和管理。
(3)负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变 更、提供设计现场服务。
6.1.7、采购部职责 采购部主要负责以下工作：
(1)承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。
(2)负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购 分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。
(3)负责编制项目采购计划。
6.1.8、施工部职责 施工部主要负责以下工作：
(1)负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、 审查和技术管理。
(2)负责推荐和参与选择施工分包商。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
(3)施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。
(4)竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件 及具体实施方案。
(5)发放施工图，参加设计交底等工作 6.1.9、控制部职责 控制部主要负责以下工作：
(1)负责分包商招标的组织。
(2)编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。
(3)编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。
(4)负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、 费用、风险等管理与控制。
(5)对施工材料进行统一管理。
(6)对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。
(7)编制项目报告等。
6.1.10、HSE 部职责 HSE 部主要负责以下工作：
(1)承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。
(2)建立、实施和保持适宜的项目 HSE 管理体系。
(3)负责项目的安全风险管理工作。
6.1.11、试运行部 试运行部主要负责以下工作：
(1)试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。
(2)试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合
安全、环保、质量及合同等要求。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
6.2 项目管理的工作结构分解
项目管理的工作结构分解表
项目管理工作
参与的主要管理人员
项目的报批、要求政府 部门出面解决的事项
项目总负责人、项目经理、项目副经理
工程的报批报建手续
项目经理、招投标管理工程师
交通组织
项目经理、项目副经理
征地拆迁、零星搬迁及
项目经理、现场管理负责人、
管线杆迁改
现场代表
拆迁协调
项目经理、现场管理负责人
深化方案设计，施工图
技术负责人、项目经理、现场管理负责人、
设计、施工技术方案
现场代表、各专业工程师
图纸会审
技术负责人、项目经理、现场管理负责人、 现场代表、各专业工程师
项目管理工作
参与的主要管理人员
招投标工作
项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师
项目经理、项目副经理、现场管理负责人、
质量控制
技术负责人、现场代表、各专业工程师、
材料工程师
项目经理、项目副经理、现场管理负责人、
进度控制
技术负责人、现场代表、各专业工程师、
材料工程师
投资控制
项目经理、现场管理负责人、 技术负责人、现场代表、各专业工程师、
合同管理
组织协调 信息管理 竣工验收 资金管理 完工交付业主
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
造价工程师、合同管理工程师 项目经理、现场管理负责人、 现场代表、各专业工程师、合同管理工程师 项目经理、现场管理负责人、
现场代表、各专业工程师 合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员 项目经理、项目副经理、现场管理负责人、
技术负责人、现场代表、各专业工程师 项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员
项目总负责人、项目经理、项目副经理、 现场管理负责人、技术负责人、现场代表
6.3 项目管理的工作程序及流程
项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段
三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：
项目建设管理工作程序及流程表
管理阶段
建设管理工作程序和流程
1、与招标人签订项目总承包合同
接收
前
2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料
阶段
期
3、收集整理项目有关工程地质地貌资料
阶 前期办 4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、
段 理手续 卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请
阶段
等)
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委
托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门
审批。
6、方案深化设计，施工图设计并报建设部门进行审查。
7、按项目法人要求开设银行专户帐号
8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同
备案等。
前
9、自行组织设计
期
阶
11、签订施工材料、设备采购合同；签订安全文明施工协议等
段
1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改
施工准 2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房
备阶段 3、组织设计技术交底和施工图会审
4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划
中
5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，
期
检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性
施工
阶
6、编制工程用款计划，做好资金管理
段 阶段 7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款
8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告
9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算 竣工验
10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案 收阶段
11、工程移交业主
后
1、督促施工、设计及设备供应商履行合同规定责任和义务
期 阶
缺陷
2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用
段 责任期 3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
6.4 项目管理机构的有关建设管理制度
我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完 善的建设管理制度，严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作和确保 政令畅通、及时信息通报的关键，项目机构主要的建设管理制度有：
1) 项目管理部工作管理制度 2) 项目现场建设管理制度 3) 项目管理负责人和项目经理岗位责任制度 4) 现场管理负责人岗位责任制度 5) 现场代表岗位责任制度 6) 专业工程师岗位责任制度 7) 合同管理岗位责任制度 8) 招投标管理制度 9) 材料采购与供应管理制度 10) 工程造价审查管理制度 11) 联络员岗位责任制度 12) 档案资料管理制度 13) 资金管理制度 14) 建设管理信息通报程序 6.5 项目建设管理各阶段人员安排措施
1）项目前期阶段 项目总承包单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前 期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、 签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目 经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助 工作人员。其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织。
2）项目中期阶段 项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、
资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、 现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责 人批准，公司后勤人员和公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以 满足工程管理的需要。
3）项目后期阶段 项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段， 项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项 目的保修和缺陷工程的处理。
7、工程项目建设管理程序
7.1 协助签订招标代理合同程序
发布招标代理比选公告
与业主联系
项目管理部发售比选文件 项目经理组织招标代理比选
与业主联系
比选备案并协助签订招标代理合同
7.2 签订设计、施工总承包合同程序
设计、施工总承包合同草本
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
项目经理组织审核 项目管理部就合同事宜与甲方洽商
与业主联系
否
接受？
是 跟业主签订设计，施工总承包合同
7.3 开工申请程序
承包商提交开工报告
项目总监组织审核
否 接受？ 是
项目总监签发工程开工令
与业主方项目管理 部联系
7.4 工程变更处理程序
承包商填报工程变更单
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
项目总监组织审核
否 接受？ 是
项目监理部就变更事宜与施工方协商
与项目管理部联系 与项目管理部联系
项目总监签批工程变更
7.5 工程款支付程序
承包商提出支付申请
项目总监组织审核
与项目管理部联系
否 接受？ 是
项目总监签认支付申请
项目管理部复审
业主支付工程款
7.6 工程竣工验收程序
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
土建及安装工程完成，承包商提交 工程技术资料、质量签证、结算资料
文件
项目总监组织竣工初验
否 合格？
是 项目经理组织竣工验收
合格？
是 工程竣工备案
否 工程移交业主
8、工程项目建设管理制度
8.1 关于项目经理部印章使用的规定 1） 总则。为加强项目经理部印章的管理，特制定本规定。
2）项目经理部印章是项目经理部在执行建设管理工作中表达管理意见的 有效凭证，在本规定所列范围内具有效力，其余范围一律无效。使用印章必 须按本规定执行。
3）使用范围 a. 仅使用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出的与本工 程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告等；
b. 向公司的请示、汇报；
c. 向公司有关部门提供的计划、报告；
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
d. 对本管理工程文件资料和质量记录的标识；
e. 其它管理工作业务必须用章之处。
8.1.4 使用管理 a. 印章由项目经理或建设管理代表到公司领取，由公司办公室代为发 放。发放印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人签字。
b. 印章由项目经理或建设管理代表或指定专人妥善保管，并正确使用。
c. 建设管理任务完成后，由项目经理或建设管理代表送还印章，不得自 行传用于其它工程项目。
d. 印章使用失误，由决定使用人负责挽回损失。印章保管不妥造成丢失， 应立即报公司并由保管人负责。
8.1.5 罚则 违反本规定使用项目经理部印章，将对违规人员给予批评，已造成严重 后果者应追究其法律责任。
8.2 关于工程图表上墙的规定 8.2.1 总则。为加强对工程项目的动态管理，力求项目建设管理工作规 范化、科学化，特制定本规定。
8.2.2 图表上墙的范围 凡属公司项目管理的工程项目，一律要求做到图表上墙。
8.2.3 上墙图表的类别 1) 反映工程总进度计划控制的图表及当月进度计划图表；
2) 反映工程投资的每月实际完成工作量的显示图表；
3) 项目建设管理工作程序图表；
4) 项目经理部组成成员表；
5) 项目管理人员岗位职责表；
6) 服务质量投诉图表。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
8.2.4 图表格式。公司已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一的 图表，由各项目经理部自行制定。
8.2.5 罚则 违反本规定的项目经理部，将对违规人员给予批评，并责令限期整改。
8.3 关于项目建设管理规划编制的规定 8.3.1 总则。为提高项目建设管理规划的编制质量，规范项目建设管理 规划的编制，特制定本规定。
8.3.2 项目建设管理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目经理 部的工作目标，确定具体的建设管理工作制度、程序、方法和措施，并应具 有可操作性。
8.3.3 项目建设管理规划编制的程序应符合下列规定
1） 项目建设管理规划应在签订项目建设管理合同并收到设计文件后， 由项目经理主持编制；
2）项目建设管理规划编制完成后应提交公司总工办公室审核，公司技 术负责人签批；
3） 经审核批准的项目建设管理规划应及时报送建设单位。
8.4 编制项目建设管理规划依据 8.4.1 建设工程相关法律、法规及项目审批文件；
8.4.2 与建设工程项目有关的标准、设计文件、技术资料；
8.4.3 委托项目建设管理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文 件。
8.5 项目建设管理规划应包括以下主要内容 8.5.1 工程项目概况；
8.5.2 项目建设管理工作范围；
8.5.3 项目建设管理工作内容；
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
8.5.4 项目建设管理工作目标；
8.5.5 项目建设管理工作依据；
8.5.6 项目管理机构的组织形式；
8.5.7 项目管理机构的人员配备计划；
8.5.8 项目管理机构的人员岗位职责；
8.5.9 项目建设管理工作程序；
8.5.10 项目建设管理工作方法及措施；
8.5.11 项目建设管理工作制度；
8.5.12 项目建设管理设施。
8.6 在项目建设管理工作实施过程中，如实际情况或条件发生重大变化 而需要调整项目建设管理规划时，应由项目经理组织管理人员研究修改，按 原报审程序经过批准后报建设单位。
8.7 封面格式 8.8 罚则 8.8.1 违反本规定编制的项目建设管理规划，公司总工办公室将退回重 编并对项目经理给予批评。
8.8.2 未能在规定时间内完成项目建设管理规划的编制，将给予项目经 理批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处 100—1000 元罚款。
8.8.3 项目建设管理规划经审核批准后，仍发现存在主要内容遗漏或重 大错误，将对审核人员给予通报批评；情节严重的，通报批评并处 100-1000 元的罚款。
9、关于项目建设管理月报编写的规定
9.1 总则。为使项目建设管理月报达到一定的深度，准确反映当月的项 目建设管理工作实况，特制定本规定。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
9.2 项目建设管理月报应包括以下内容 9.2.1 本月工程实际完成情况 1) 工程形象进度；
2) 工程质量；
3) 工程计量签证；
4) 索赔。
9.2.2 本月建设管理工作进展情况
1）实际完成工作及工作中存在的问题；
2）向其它单位签发的各种通知、指示、请示。
9.2.3 本月参建各单位工作进展情况 1 ）实际完成工作；
2 ）工作中存在的问题。
9.2.4 合同款项支付情况 9.2.5 本月发生的大事。
9.3 项目建设管理月报由项目经理组织编写，经项目经理签署后报建设 单位和公司工程管理部。
9.4 项目建设管理月报应按月编写，应在次月 5 日前送交有关单位及部 门。若特殊情况，经公司工程管理部同意后可根据实际情况编写。
9.5 罚则 违反本规定编写的项目建设管理月报，项目经理未认真履行检验职责的， 将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处 50—1000 元罚款。
10、关于项目建设管理日志填写的规定
10.1 总则。为规范项目建设管理日志的填写，特制定本规定。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
10.2 项目建设管理日志是记载工程实施过程建设管理中每日主要活动 的文字记录，具有记载、备忘等多种作用，各项目经理部应认真填写。
10.3 项目建设管理日志应填写在公司指定的日志文本上。
10.4 填写内容 10.4.1 日期、气温、气候；
10.4.2 主要建设管理工作内容、工程会议；
10.4.3 设计设计、招标代理、工程监理、工程施工等进展情况；
10.4.4 对工程实体质量进行检查、抽样活动中存在的问题，以及对问题 的处理办法；
10.4.5 对进度、质量起控制作用的分部分项工程，巡视检查情况；
10.4.6 建设管理实施过程中，图纸资料、经济合同、设计变更、纪要、 通知、书面指令、备忘录、信函、电报等文书的收发及其他重要事项；
10.4.7 业主委托的其它建设管理工作的相关内容；
10.4.8 其它认为需要记载的事项，如安全文明施工、停工情况以及合理 化建议等。
10.5 填写要求 10.5.1 项目建设管理日志应每日记录，做到有建设管理活动就有管理日 志记录，无活动则应说明其原因；
10.5.2 项目建设管理日志由项目建设管理人员负责及时、详细、如实地 填写并署名；
10.5.3 与项目建设管理活动有关的人员可在日志上对某些内容签字认 证；
10.5.4 项目建设管理日志填写必须有连续性，要有因有果,存在的问题 解决后应填写解决结果。
10.6 检查与归档
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
10.6.1 项目经理应随时检查项目建设管理日志，并及时签署意见；
10.6.2 公司工程管理部对各项目建设管理日志的及时性、有效性和可追 溯性要进行定期、不定期抽查；
10.6.3 工程结束后，所有项目建设管理日志应纳入项目建设管理档案归 档。
10.7 罚则 违反本规定填写项目建设管理日志，项目经理未认真履行检查职责的， 对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处 50 —1000 元罚款。
11、关于工程合同款项支付的规定
11.1 总则。为了加强对建设资金的管理，进一步搞好项目建设管理工作， 力求建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。
11.2 合同款项的类别 设计费、设计费、招标代理费、工程监理费、施工工程款 11.3 设计费、设计费、招标代理费和工程监理费的支付 11.3.1 设计单位、设计单位、招标代理机构、项目监理部应按照合同约 定的期限填写支付申请表，交项目经理部进行审查。
11.3.2 项目建设管理负责人（项目经理）应根据合同的约定和实际工作 进展情况对各单位提出的支付申请进行审核并签署意见，同时向业主代表汇 报。
11.3.3 项目经理部应及时将经项目经理审核的支付申请提交业主批准。
11.3.4 业主应在约定的工作日内完成支付申请的审定和批准，并按相关 的合同规定支付相应款项。
11.4 施工工程款的支付
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
11.4.1 按照合同约定，每月末施工承包人应填写工程款支付申请，交项 目监理部进行审查。
11.4.2 项目总监应根据合同的约定，对施工承包人实际完成的工程量进 行审核并签署意见。
11.4.3 项目监理部应及时将经项目总监审核的工程款支付申请提交项 目经理部复审。
11.4.4 项目经理应复审总监签认的工程款支付申请，根据施工承包人实 际完成的工程量和合同单价，确认施工承包人所完成工程项目的应付价款并 签署意见。
11.4.5 项目经理部应及时将经项目经理复审的工程款支付申请提交业 主批准。
11.4.6 业主应在约定的工作日内完成工程款支付申请的审定和批准工 作，并按相关的合同规定支付相应款项。
11.5 为了加强资金管理，确保资金专款专用，各参建单位必须确定专用 账户并报项目经理部和业主备案。
11.6 实际收款人应在业主同意支付金额时开具正式发票，提交项目经理 部审核后交业主。
11.7 支付申请表 11.8 罚则 11.8.1 违反本规定，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究 其法律责任。
12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定
12.1 总则。为规范项目建设管理文件资料的收发和归档工作，特制定本 规定。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
12.2 项目建设管理文件资料的管理由项目经理负责。
12.3 对项目经理部所签发的各种文件资料，必须在经项目经理审定、签 署并加盖项目管理印章之后方可外发。所有外发文件资料应留底存档。
12.4 对项目经理部收到的各种文件资料，必须在接收之前对其有效性进 行检查，不得接收签字、盖章不全或经涂改的文件资料。所有外来文件资料 应签收登记。
12.5 对设计单位发出的设计变更通知，承包商提交的工程变更申请，监 理机构签发的工程质量事故处理报告、停（复）工令、重要的监理通知以及 安全事故处理报告等重要文件，项目经理部在收到文件资料 24 小时之内必须 上报业主。
12.6 项目经理应根据工程建设进展情况，不定期地主持项目建设管理文 件资料的分类、整理、立卷及归档工作，及时将己归档的文件资料提交业主。
12.7 工程建设管理工作结成后，所有项目建设管理文件资料应纳入项目 建设管理档案归档。
12.8 罚则 违反本规定对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的， 通报批评并处 50—1000 元罚款。
13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 13.1 总则。为提高项目建设管理工作总结的编写质量，规范项目建设管 理工作总结的编制，特制定本规定。
13.2 项目建设管理工作总结应包括以下内容 13.2.1 工程概况；
13.2.2 项目管理组织机构、管理人员和投入的管理服务设施；
13.2.3 委托项目管理合同履行情况；
13.2.4 项目管理工作成效；
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
13.2.5 项目建设过程中出现的问题及处理情况和建议。
13.3 项目建设管理工作总结编写完成后应提交公司总工办公室审核，公 司技术负责人签批；再提交建设单位。
13.4 罚则 违反本规定编写的项目建设管理工作总结，将对项目经理和有关人员给 予批评或通报批评。
14、项目建设管理工作台帐
合同台帐
序号
合同类 别
乙方单位及银行账 联系人及电话 签订时 合同总额（万
户
间
元）
备注
年 月资金使用计划台帐
序号 收款单位
计划付款金额（万元）
付款依据
备注
本月计划支付设计费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计 元 （大写：
）。
支付台帐
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
序号 申请日期 支付申请编号 申报原因及金额 项目经理部审核意见 备注
年 月合同款项支付台帐
序号 收款单位 实际付款金额（万元） 暂缓支付原因
备注
本月实际支付设计费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程 款总计 元（大写：
）。
合同款项支付情况统计表
序 收款单 合同总款
（万元）
号
位
月
实际支付款额（万元）
月
月
月
月
月
合计
年 月资金使用计划
：
项目经理部根据合同的约定和实际工作进展情况向业主提交本月资金使
用计划。
本月计划支付合同款项：设计费 元，设计费 元，招标代理费
元，工程监理费 元，施工工程款
元，总计
元（大
写：
序号
）。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
本月计划支付合同款项清单
收款单位
计划付款金额（万元）
付款依据
项目经理（签字）:
项目经理部（盖章）：
年月日
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
第二章 项目进度控制
1、进度目标及工程项目里程碑 建设管理的进度目标是：签订项目管理合同后，负责按照业主的预定计
划完成设计任务，业主将具备进场条件的场地正式移交建设管理单位后，按 业主对项目的工期具体要求按时完成项目施工。
1.1 本项目合同总工期 90 日历天，其中设计工期为 30 天，施工工期 为 60 天。计划开工时间为 2017 年 7 月，可以提前（自收到中标通知书之 日起计算）。
1.2 关键节点工期要求：
（1）设计开工日期：
2017 年 7 月 18 日完成深化设计方案 2017 年 7 月 28 日前完成初步设计及概算及初设审批 2017 年 8 月 8 日前完成施工图及预算（含通过审查） （2）施工开工日期(绝对日期或相对日期)：
2017 年 8 月 8 日开始施工，2017 年 10 月 8 日完工并验收 （3）工程竣工日期(绝对日期或相对日期)：2017 年 10 月 9 日整体验收 完毕。
2、工程项目建设进度计划（工作内容） 2.1 项目建设前期项目管理工作内容 2.1.1协助业主完成项目拆迁和征地工作，核实拆迁和征地调查摸 底结果，核实实际拆迁量等。
2.1.2编制项目建设管理前期工作计划、设计和施工阶段进度控制计划。
2.1.3办理设计、施工、工程监理及设备、材料的招标工作，建设 管 理 单 位 与 招 标 代 理 协 调 ，起 草 招 标 文 件 ，上 报 业 主 批 准 ，在 招 标 工 作
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
完成后，签订设计、施工、监理或材料采购合同。
2.1.4办理建设工程施工许可证、工程质量监督备案、施工安全监
督备案、建设项目报建费审核工作。
2.1.5尽快向有关承包商办理交接工作。
2.1.6组织好图纸会审与技术交底。
2.1.7审核施工总进度计划。
2.1.8核实监理单位签发的开工报告并转报业主备案。
2.1.9核实监理单位审批的施工组织设计并转报业主确认。
2.1.10会同承包商、监理单位检查施工现场。
2.2 项目施工进度控制工作内容 2.2.1编制施工阶段进度控制工作细则。
2.2.2审核承包商编制的施工阶段性进度计划。
2.2.3确认由项目监理部按年、季、月度编制的综合性进度计划。
2.2.4参加或主持现场协调会,协调解决工程施工过程中的相互协调配合
问题。
2.2.5核实经监理工程师签发的工程进度款支付凭证。
2.2.6核实经监理工程师批准的工程延期，计算工期延误造成的损失。
2.2.7定期向业主提供进度报告。
2.2.8督促承包商整理技术资料。
2.2.9组织工程竣工验收,并办理工程移交手续。
2.3 编制项目建设管理前期工作计划 编制建设前期工作计划，要明确项目的建设性质和规模，对初步设计和
施工图设计的完成时间提出具体要求，并分别落实承担上述任务的负责单位 和负责人，向主管部门报送前期工作计划表。投资项目建设前期工作计划的 格式如下表所示。
建建 项目 设 设 名称 性 规
质模
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
项目建设前期工作计划表
初步设计
施工图设计
施工准备
进度 要求
负责单 位
及负责 人
进度 要求
负责单位 及负责人
施工 总 承包 商
“三通 一平”完 成时间
开工报告提 出时间
2.4 编制建设项目总进度计划
建设项目总进度计划包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容
是：建设项目的概况和特点，安排建设总进度的原则和根据，投资来源和分
年安排情况，施工图、设备交付和施工力量进场的时间安排，道路、供电、
供水等方面配合协作进度的衔接，计划中存在的问题和解决的措施，以及需
要上级主管部门协助解决的重大问题。表格主要有：工程项目一览表、建设
项目总进度计划表、投资计划年度分配表、建设项目进度平衡表。
工程项目一览表（单位：万元）
工程内容
概算数
备注
工
工
单项工程
器其
程
建筑 安装 设备
和单位工
单
合
具他
编
数量
工程 工程 购置
程名称
位
计
购费
号
费
费
费
置用
费
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
建设项目总进度计划表
工
工程量
年
单位工程和
程
单位工程名
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
编
单位 数量
称
月 月 月 月 月月 月 月月 月 月 月
号
建设项目投资计划年度分配表（单位：万元）
工程 编号
单项工程名称
全部投资
投资额分配
年
年
年
年
…
合计
其中：建安工程投资
设备投资
工器具投资
其他投资
预备费
建设项目进度平衡表
工程 编号
单项工 开 竣 程和单 工 工 位工名 日 日
要求设计进度 技 施设设
要求设备 供应进度 数交 供
要求施工进 度
配合协作进度
进 竣 施 道 供电 供水
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
称
期期 术 工 备 计
货应 场 工 工路
设 图 清 单 量日 单 日 日 单 通
计 交单位 交付交 付日付
期位 期 期 位行 数日数日
日 量期量期
期
日期日
期
期
2.5 编制建设项目年度计划
综合基本建设年度计划是对基本建设项目的年度投资、建设进度、设备、
材料、施工 力量等做出的计划安排。包括文字说明和表格两部分。文字说明
的主要内容是：上一个年度计划的执行情况和主要指标的预计完成情况；编
制本年度计划的依据、原则和条件；本年度工程建设的主要内容、目标及进
度要求；建设进度、各项技术经济指标；投资、施工图、设备、材料、施工
力量等建设条件的落实情况；动员内部资源(包括资金和物资的数量)情况；
投资效果分析；对外部协作配套项目建设进度的安排或要求；计划中存在的
问题；为完成计划采取的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。
主要表格有以下几种：
年基本建设计划项目表 （单位：万元/m2）
工
建 建 开 竣 投 年初已
投
程 工程项目 设 设 工 工 资 完
资
编 名 称 规性日 日 来 投
额
其中
号
模质期 期 源 资
本年计划
建设条件 落实情况
投资
建筑面 施 设 材 施 积 工 备 料工
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
其中 新
图
力
建设 合
续竣
建 设开
量
安备 计
建工
安 备工
建设项目 或
单项工程
年 季度施工排队项目计划表
总规模
年计划
建
新
设
开
建筑
地
投资 工
面积
点
面
投资 施工图 设备 材料
积
施工力量
年竣工投产、交付使用项目计划表
单
总规模
项
年计划
工程 工
编号
程
建筑
新增生 竣工 建筑
新增固
投资
投资
名
面积
产能力 日期 面积
定资产
称
新增生 产能力
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
资金平衡表
工
单
本
动
项
年
员 为以 本年
程
工
计
内 后年 计划
基建 基建
编
程 名
划 投
部 资
度储 备
需要 资金
预算 拨款
自筹 资金
投资 贷
信用 .…… 贷款
号
称
资
源
工
单
程
项
工
编
程
名称 号
设计 单位
设计平衡表 初步设计
批准 单位
批准 时间
批准 文号
进
度
要
施工图
存在问题
求 交付时间
时
间
工单 项
程工
编程 名
号称
设备平衡表
设 要求到货 利
备
用
自制
已订货
名
库
称
数时
存
数 完成 数 到货
规 量 间 数 量 时间 量 时间
格
量
尚未定货 采购数量
单 工项
程工
编程 名
号 称
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
年工程钢材、木材、水泥平衡表
本年 主要 工程 实物 量
本年投资
（万元） 本年
末
其中：
合
消费
建安
计
量
量
本年需用 本年库存
量 其中：
合 其中：
合 可 利 计 预算 计 用 的
库存
本年申请量
注：钢材、木材、水泥分别填写（钢材：t 木材：m3 水泥：t ）。
3、项目进度控制方法及措施
3.1 进度控制的主要方法 3.1.1 行政方法。通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。利用激
励手段(奖、罚、表扬、批评)，监督、督促等方式进行进度控制。使用行政 方法进行进度控制，优点是直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、 武断、片面的瞎指挥。
3.1.2 经济方法。进度控制的经济方法，是指用经济类手段对进度进行 控制，主要有以下几种：通过对投资的投放速度控制工程项目的实施进度；
在承发包合同中写进有关工期和进度的条款；通过招标的优惠条件鼓励承包 商加快进度；通过工期提前奖励和延期罚款实施进度控制，通过物资的供应 进行进度控制。以及其他相关的经济方法等。
3.1.3 管理技术方法。进度控制的管理技术方法主要是规划、控制和协 调等管理职能手段。因此，首先应确定并编制项目的总进度计划和分进度计 划；其次在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏 离，及时采取措施进行纠正；同时协调参加各单位之间的关系。
3.2 进度控制的主要措施
进度控制措施应包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
管理措施等。
3.2.1 组织措施。落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任
务和管理职责分工；确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协 调会议的参加人员等；对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。
3.2.2 技术措施。采用可行的技术方案或方法来加快设计或施工进度。
3.2.3 合同措施。分段发包、提前施工，以及各合同的合同期与进度计 划的协调等。
3.2.4 经济措施。通过拨付设计费或工程进度款来促进设计或施工进度， 对提前完成工作的单位给与奖励等经济手段来确保施工进度。
3.2.5 信息管理措施。进行项目分解并建立编码体系，将计划进度与实 际进度进行动态比较，定期地向业主提供比较报告。
4、设计阶段进度控制措施
4.1 落实项目经理部中专门负责设计进度控制的人员，按合同要求对设 计工作进度进行严格的监控。
4.2 对于设计进度的监控应实施动态控制。在设计工作开始之前，首先 应由项目建设管理人员审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性。
在进度计划实施过程中，项目建设管理人员应定期检查设计工作的实际完成 情况，并与计划进度进行比较分析。一旦发现偏差，就应在分析原因的基础 上提出措施，以加快设计工作进度。必要时应对原进度计划进行调整或修订。
4.3 在设计进度控制中，项目建设管理人员要对设计图纸进度表进行核 查分析，将各设计阶段的进度都纳入监控制之中。
设计图纸进度表
工程项目名称
项目编号
图纸名称
设计阶段
图纸编号
图纸版次
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
图纸设计负责人 设计步骤 制图 设计单位自审 项目经理部审核 发出 原因分析：
措施与对策：
项目经理部批准的计划完成时间
制表日期 实际完成时间
5、施工阶段进度控制措施
5.1 合理分解施工进度控制目标。
要控制施工工期，就要从不同角度对施工进度总目标（总工期）进行层
层分解，形成施工进度控制目标体系，作为进度控制的依据。进度目标分解 方法如下：
5.1.1 按项目组成分解，确定各单项工程开竣工日期。
5.1.2 按承包商分解，明确分工条件和承包责任。
5.1.3 按施工阶段分解，确定进度控制分界点。
5.1.4 按计划期分解，组织综合施工。
5.2 做好监控施工进度计划的基础性工作。
5.2.1定期收集进度报表资料。进度计划执行单位应按照进度管理制 度规定的时间和报表内容，定期填写进度报表。项目 建设 管理人 员应 通 过收集进度报表资料掌握工程实际进展情况。
5.2.2现场实地检查工程进展情况。项目建设管理人员应常驻现场、 随时检查进度计划的实际执行情况。这样可以加强进度监测工作，掌握 工程实际进度的第一手资料，使获取的数据更加及时、准确。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
5.2.3定期召开现场会议。参建各方必须定期参加现场会议，对建设 的 进 展 情 况 、存 在 的 问 题 进 行 分 析 商 讨 ，同 时 协 调 有 关 方 面 的 进 度 配 合 。
项目管理人员通过与进度计划执行单位的有关人员面对面的交谈，既可 以了解工程实际进度状况，同时也可以协调有关方面的进度关系。
5.3 监控施工进度计划的实施。
项目建设管理人员为了掌握施工进度状况，必须实地跟踪检查进度计划执 行情况。进度检查的内容包括：是否严格按计划要求执行，计划时所分析的 主客观条件是否己发生变化，关键工作进度及对总工期的影响，非关键工作 进度及时差利用情况，工作逻辑关系有无变化及变化情况。
5.4 加工处理实际进度数据。
为了进行实际进度与计划进度的比较，必须对收集到的实际进度数 据进行加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。例如，对检查时 段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期累计完 成的工作量、本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。
5.5 对比分析实际进度与计划进度。
将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定工程项目实际 执行状况与计划目标之间的差距。为了直观反映实际进度偏差，通常采 用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析，从而得出实际进度 比计划进度超前、滞后还是一致的结论。常用的进度比较方法有：横道 图比较法、S形曲线比较法、香蕉曲线比较法。一旦发现实际进度偏离 计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影 响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。
5.6 调整施工进度计划，以形成新的进度计划。
在项目进度控制过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符时，项目建 设管理人员必须认真分析产生的原因及对后续工作和总工期的影响，并采取
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
合理的调整措施，确保进度总目标的实现。
5.6.1 压缩关键工作的持续时间。具体措施包括：
1）组织措施：增加工作面，组织更多的施工队伍；增加每天的施工时间；
增加劳动力和施工机械的数量。
2）技术措施：改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间歇时间；采用
更先进的施工方案和方法，以缩短施工过程，进而缩短工期；采用更先进的 施工机械。
3）经济措施：实行包干奖励；提高奖金数额；对所采取的技术措施给予 相应的经济补偿。
4）其他配套措施：改善外部配合条件；改善劳动条件；实施强有力的调 度等。
5.6.2 改变工作间的逻辑关系，组织搭接作业或平行作业。
5.7 加强工期延误的控制手段。
由于承包商自身的原因造成工期拖延，而承包商又未按照监理工程师的 指令改变延期状态时，常可采用下列手段予以制约：停止支付工程进度款， 索赔误期损失赔偿，终止对承包商的合同关系。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
6、项目进度控制（监测和调整）流程图
进度计划的实施
建立进度数据采集系统
收集实际进度数据 （按进度报表格式）
数据的整理统计和分析
实际进度与计划进度比较 否
是否出现偏差
是 进入进度调整计划
项目进度监测系统
出现进度偏差 分析产生偏差的原因
分析偏差对后续 工作和工期的影响
确定影响后续 工作和工期的限制条件
采取进度调整措施
形成调整的进度计划
采取相应的 经济、组织、合同措施
实施调整后的进度计划 进度监测系统
项目进度调整系统
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
第三章 项目的质量控制
1、质量目标
若我公司中标，对本项目的建设管理保证工程质量达到国家标准及设计 标准，并一次性通过验收。同时，确保本项目不发生质量事故。
2、项目质量控制原则
2.1 坚持质量第一的原则。应自始至终地把“质量第一”作为对工程项 目质量控制的基本原则。
2.2 坚持以人为控制核心的原则。质量控制必须“以人为核心”，发挥 人的积极性、创造性，增强人的责任感，以人的工作质量确保工序质量和工 程质量。
2.3 坚持以预防为主的原则。重点做好质量的事前、事中控制，同时严 格对工作质量、工序质量和中间产品质量的检查，确保工程质量。
2.4 坚持质量标准的原则。数据是质量控制的基础，必须以数据为依据、 按照合合同规定对产品质量进行严格检查。
2.5 贯彻科学、公正、守法的职业规范原则。质量控制人员在监控和处 理质量问题过程中，应尊重事实、尊重科学、遵纪守法、坚持原则。
3、项目质量控制的工作内容
3.1 项目建设管理策划 项目建设管理策划。项目建设管理策划属项目建设前期阶段的工作，包括
项目管理计划的编制和项目实施计划的编制。项目策划应综合考虑技术、质 量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并应满足合同 的要求。项目建设管理策划应包括下列内容：
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
3.1.1 明确项目目标，包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、 环境保护等目标。
3.1.2 确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。
3.1.3 制定技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方 面的管理程序和控制指标。
3.1.4 制定资源（人、财、物、技术和信息等）的配置计划。
3.1.5 制定项目沟通的程序和规定。
3.1.6 制定风险管理计划。
4、质量管理体系
为确保项目按政府批准的项目内容、标准要求和设计文件建设完成，保 证质量符合国家有关工程建设规范、标准和要求，项目建设管理单位将从总 体上构建参建各方（监理、施工、材料供应商等）在内的工程质量保证体系， 明确各方在各建设阶段的质量职责和义务，并建立健全本项目的质量管理体 系，明确项目管理人员的岗位职责，由项目管理人员负责在各建设阶段督促、 检查各方及其人员对其职责和义务的履行。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
质量管理体系框图 政府有关质量监督部门
业主（质量监督人）
项目管理部
技术管理组(各专业工程师) 监理公司（监理工程师）
现场管理组（现场管理人员）
总包施工单位
配套设施(水、电、气等 施工单位)
分包单位
分包单位
材料供应商
材料供应商
材料供应商
材料供应商
4.1 项目建设管理质量计划 项目建设管理的质量目标是工程质量达到设计要求，因此，建设管理质
量计划必须贯穿于整个项目建设全过程，作为对外质量保证和对内质量控制 的依据。建设管理质量计划应充分体现从资源投入到完成工程质量最终检验 和试验的全过程质量管理与控制要求；应针对项目的实际情况及合同要求， 明确项目目标、范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理 的各项原则要求、措施和进程。项目建设管理质量计划应包括下列主要内容：
4.1.1 项目的质量目标、质量指标、质量要求。
4.1.2 业主对项目质量的特殊要求。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
4.1.3 项目的质量保证与协调程序。
4.1.4 相关的标准、规范、规程。
4.1.5 实施项目质量目标和质量要求应采取的措施。
4.2 设计阶段建设管理质量计划一般应包括：
4.2.1 有关批准文件、合同文件、设计基础资料、国家及行业规定等。
4.2.2 项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标。
4.2.3 设计进度计划和主要控制点。
4.2.4 设计与采购、施工和试运行的接口关系及要求。
4.3 施工阶段建设管理质量计划一般应包括：
4.3.1 对施工准备工作的要求。
4.3.2 对施工质量、进度计划的要求。
4.3.3 对施工技术管理计划的要求。
4.3.4 对施工安全、职业健康和环境保护计划的要求。
4.3.5 对资源供应计划的要求。
4.3.6 对施工分包商的要求。
4.3.7 对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更审批程序的要 求。
4.4 竣工及保修阶段建设管理质量计划一般应包括：
4.4.1 对竣工验收制度的要求。
4.4.2 对工程交接后的工程保修制度的要求。
4.4.3 对工程回访工作的要求。
5、项目质量控制措施
质量控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息 管理措施等。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
5.1 组织措施。
落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；
确定质量工作制度，包括质量协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；
对影响质量目标实现的干扰和风险因素进行分析。
5.2 技术措施。
采用可行的技术方案或方法来保证和提高工程质量。
5.3 合同措施。
拟定合同质量条款，确定质量标准和检查依据，确定质量责任和义务， 以及质量奖惩条款。
5.4 经济措施。
严格按照不合格工程不进入进度款拨付项目，坚持只有监理检查或验收 合格的项目才予结算，对不合格的项目按照合同条款进行处罚或者扣减工程 款。
5.5 信息管理措施。
进行项目分解并建立质量体系，将质量目标与实际质量状况进行动态比 较，定期地向业主提供比较报告。
6、设计阶段质量控制措施
6.1 设计阶段质量目标的事前控制 6.1.1 比选设计单位。
推行工程设计方案竞赛及招标，是降低工程造价、提高设计质量一个很 好的途径，应从设计方案的优劣、设计进度的快慢、设计单位的资历、社会 信誉等作为中标的依据，不能单纯仅以设计费的高低或设计方案的优劣来确 定设计单位。在评选设计方案时，可邀请对当地情况比较熟悉的专家担任评 审委员。评审时，尤其要注意在满足建筑的使用功能、规划、环保和造型要
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
求的基础上，还要充分考虑相应结构和设备等专业方案的合理性，因为工程 设计可以说是一个系统工程，在满足使用功能的前提下，使总体目标达到最 优。在签订设计合同时，应按国家及各地方建设主管部门制订的工程设计标 准合同进行。
6.1.2 编制设计控制计划。
设计控制计划应在项目初始阶段由负责设计管理的人员组织编制，经项 目建设管理单位的总工程师办公室评审后，由项目经理批准并经业主确认后 实施。设计控制计划必须充分体现业主的设计意图，满足业主的要求。它应 包括如下内容：有关项目批准文件、设计基础资料、设计规模和质量标准， 设计进度计划要求、技术经济要求，即设计人工时指标、限额设计指标和项 目费用控制指标，根据具体工程设立项目设计执行效果测量基准。
6.1.3 设置设计质量控制点。
设计质量控制点主要包括：设计人员资格的管理，设计技术方案的评审。
如从事本工程的设计人员是否具有一定经验和资格，结构专业中的结构体系 和结构布置方案是否合理，软基处理方案是否合理，新工艺是否可靠并符合 规范要求等等。对这些目标控制点应预先提出，并制定预控措施，避免事后 出现问题而引起返工。
6.2 设计阶段质量目标的事中控制 6.2.1 参与各专业设计方案的定案工作
首先应对总体设计方案进行审核，使其与设计纲要及设计目标相符，然 后对各专业设计方案进行审核。在对各专业的设计方案进行审核比选时，不 仅要从技术先进合理性方面审核，而且还要进行多方案的经济分析，要符合 设计纲要的要求，各专业之间要相互协调并积极鼓励设计人员采用新技术， 充分发挥工程项目社会效益，经济效益和环境效益。
初步设计的审核，应侧重于工程采用的技术方案是否符合总体方案的要求，
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
是否达到项目决策阶段确定的质量标准，审核项目设计概算是否超出设计任 务书批准的投资限额，进一步落实投资的可能性。
6.2.2 定期对各专业目标的推进情况进行检查
由于设计产品的可修复性，使得设计过程中间各专业子目标检查构成了 “预防为主”的重要内容。进入施工图阶段后，监理人员按各自专业分别进 行中间检查和监督，主要是分析检验各专业之间设计成果的配套情况，从建 筑使用功能、工艺路线、设备选型，以及施工难易程度等方面综合评价所采 用的设计成果；审查依据资料的可靠性、计算数据的正确性、与国家规范及 标准的相容性；落实各专业出图计划，核查设计力量是否切实保证；根据专 业或分项工程确定投资分配比例，进行造价估算。检查的方式有阶段性验收 检查、半成品抽查及经常性检查。
6.2.3 协调设计各部门和专业的工作
一般大中型工程项目往往由若干个单项工程组成，可能由多个设计单位 参与设计，一个单项工程的设计又由若干个专业构成，因此做好各单位各专 业之间的协调工作是保证设计任务顺利完成的重要条件。设计的组织与协调 工作，应根据设计的进展情况，通过定期召开设计协调会议来完成。在协调 会议上落实任务和分工，确定重大设计原则，统一设计标准，研究控制投资 的措施，明确各专业互提条件的深度及时间，进行各专业之间的进度协调。
此外还要加强与外部的协调工作，配合设计进度，提供基础性资料，协调设 计与主管部门的关系，主要协调与规划、消防、人防、防汛、环保、供电、 供水和供气等部门的关系；协调设计与材料、设备供应商的关系。
6.3 设计阶段质量目标的事后控制
项目建设管理人员应根据设计计划的要求，除督促设计单位按时完成全部 设计文件外，还应准备或配合设计单位办理设计图纸和资料的提交工作，及 时按照有关规定将施工图设计文件送审。
7、施工阶段质量控制措施
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
7.1 施工阶段质量目标的事前控制 7.1.1 比选承包商和材料设备供应商。
在工程施工招标阶段，项目经理部应根据工程项目的范围、内容、要求
和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包，委托招标代理机 构组织招标工作。在评选设计方案时，可邀请对当地情况比较熟悉的专家担 任评审委员。在投标评审时，代表业主参与评标的项目管理人员应认真审核 投标单位的标书中关于保证工程质量的措施和施工方案，择优选择承建商， 将能否保证工程质量作为选择承建商的重要依据。承包商确定或后及时办 理 建 设 工 程 施 工 许 可 证 、工 程 质 量 监 督 备 案 、施 工 安 全 监 督 备 案 、建 设 项 目报建费审核工作。
7.1.2 编制施工控制计划。
施工控制计划应在项目初始阶段由负责项目管理的人员组织编制，经项 目建设管理单位的总工程师办公室评审后，由项目经理批准并经业主确认后 实施。施工控制计划必须完全体现业主拟定的质量目标、投资目标和进度目 标，并满足业主的特殊要求。它应包括如下内容：对施工质保体系的要求， 对施工质量计划、进度计划的要求，对施工技术、资源供应及施工准备工作 的要求。
当施工采用分包时，应在施工控制计划中明确分包范围、分包人的 责任和义务，分包人在组织施工过程中应执行并满足施工计划的要求。
7.1.3 设置施工质量控制点。
施工质量控制点主要包括：地基与基础工程、主体结构、建筑装饰装修、 建筑屋面、建筑给排水及采暖、建筑电气、智能系统和电梯等分部工程的阶 段性验收。每一分部工程的实体质量必须符合设计要求，必须达到建筑工程 施工质量验收统一标准。在计划的分部工程阶段性验收时间之前，如果项目 建设管理人员发现有的分部工程不能达到设计要求或施工质量要求，必须督
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
促承包商立即整改，整改合格后方可进行施工交验。
7.1.4 组织设计会审。
为了避免设计过程中可能存在的缺陷和失误，同时对建设工程的使用功
能、结构及设备选型、施工可行性和工程造价等进行有效的预控，项目经理 部应在施工正式开工之前组织设计会审，设 计 单 位 、 监 理 单 位 、 承 包 商 以 及 有 关 施 工 监 督 管 理 和 物 资 供 应 等 人 员 参 加 。为了保证设计技术会审的质 量，在设计会审前 项 目 经 理 应 组 织 管 理 人 员 先 行 预 审 ， 进一步理解设计意 图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。首先核查设计人员选用规范、 图集的时效性与适用性；其次核查设计图纸的正确性与准确性；最后核查设 计采用新材料、新技术的合理性与经济性。
7.1.5 做好施工交接工作。
交接工作主要包括：
1）场地红线及自然地貌情况、四邻各类原有建筑物的详细情况。
包 括 基 础 类 型 、埋 置 深 度 、持 力 层 ，施 工 时 间 及 质 量 情 况 ，建 筑 物 主 体 结构类型，层数，总高，承包商及工程质量情况等。
2）水源电源接驳点及其管径、流量、容量等，如已装有水表电表 的，双方应办理水表、电表读数认证手续。三是，水准点坐标点交接。
四是，占道及开路口的批准文件，具体位置及注意事项；地下电缆，水 管 等 管 线 情 况 ；交 待 指 定 排 污 点 及 市 政 对 施 工 排 水 的 要 求 ；提 醒 承 包 商 注 意 可 能 碰 到 的 地 下 文 物 的 保 护 。五 是 ，按 合 同 规 定 份 数 向 承 包 商 移 交 施工图纸，地质设计报告及有关技术资料。
7.1.6确认施工组织设计。
项目管理人员应及时确认经监理工程师批准的施工组织设计。对施工组 织设计中的项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、人力资源管理、 材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理、现
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
场管理、组织协调、竣工验收、考核评价及回访保修的内容提出优化改进意 见。
7.1.7核实工程开工条件。
监 理 单 位 签 发 的 开 工 报 告 ，由 项 目 建 设 管 理 单 位 核 实 后 转 报 业 主 批 准。对已具备如下开工条件的工程方可开工：项目法人已经设立、项目 组织管理机构和规章制度健全、项目经理和管理机构成员已经到位；项 目初步设计及总概算已经批复；项目资本金和其他建设资金已经落实；
项目施工组织设计已经编制完成；项目主体工程(或控制性工程)的承包 商已经通过招标选定，施工承包合同已经签订；项目设计单位已签订设 计图纸交付协议；项目征地、拆迁的施工场地“三通一平”工作已经完 成，有关外部配套生产条件已签订协议；项目主体工程施工准备工作已 经做好连续施工的准备；需要进行招标采购的材料，其招标组织机构落 实，采购计划与工程进度相衔接。
7.2 施工阶段质量目标的事中控制 7.2.1 检查经监理工程师批准的施工组织设计的执行情况，监督承包商 按照《建设工程项目管理规范》（BT/T50326-2006）实施施工，及时向业主 汇报。
1）承包商在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的 技术、质量和标准要求。
2）承包商应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序 的识别与质量控制，并应保持质量记录。
3）承包商应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。
4）承包商应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。
5）承包商应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使 用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
6）承包商应对施工过程的质量控制绩效进行分析和评价，明确改进目标， 制定纠正和预防措施，保证质量管理持续改进。
7）承包商应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施 工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项 目质量计划保持一致性。
8）承包商应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出 意见或发出指令，以确认其符合性。
9）承包商应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图 纸和文件，并对其质量进行审。
10）承包商应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检， 掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。
11）承包商应建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责 任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。
12）承包商应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负 责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。
13）承包商应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序 和规定，对施工变更进行管理。
7.2.2 监理单位应按照《建设工程监理规范》（GB50319-2013）实施监 理，及时向业主汇报。
1）监理单位应审查并签认已批准的施工组织设计在实施过程中的调整、 补充或变动。
2）监理单位应检查工程采用的主要设备及材料是否符合设计要求，防止 不合格的材料、构配件、半成品等用于工程。
3）监理单位应按照现行规范、标准以及设计图纸检查施工过程中的工序 质量，确保工程质量达到预控。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
4)监理单位应主持召开工地例会，做好各方协调工作。
5)监理单位应督促检查承包商安全生产技术措施的实施，参与处理工程 质量事故，督促事故处理方案的实施及效果检查。
6)监理单位应组织分部分批工程检查与竣工初验，参与项目建设管理单 位组织的竣工验收，督促承包商归整竣工验收资料报送有关单位。
7.2.3 对如下接口的质量实施重点控制，即对项目所有输入的信息、要 求和资源的有效性进行控制，确保项目质量输入正确和有效。
1)在设计与采购的接口关系中，应对请购文件的质量、报价技术评审的 结论、供货厂商图纸的审查、确认实施控制。
2)在设计与施工的接口关系中，应对施工向设计提出要求与可施工性分 析的协调一致性，设计交底或图纸会审的组织与成效，现场提出的有关设计 问题的处理对施工质量的影响，设计变更对施工质量的影响实施控制。
3)在采购与施工的接口关系中，应对所有设备材料运抵现场的进度与状 况对施工质量的影响，现场开箱检验的组织与成效，与设备材料质量有关问 题的处理对施工质量的影响实施控制。
7.2.4 定期收集质量报表资料。质量报表是反映工程实际质量状况的主 要方式之一。施工和监理单位应按照管理制度规定的时间和报表内容，定期 填写质量报表。项目管理人员通过收集进度报表资料掌握工程实际质量情况。
1)收 集 的 数 据 要 进 行 整 理 、 统 计 和 分 析 ， 形 成 与 质 量 目 标 具 有 可 比 性的数据。
2)现 场 实 地 检 查 工 程 质 量 情 况 。
项 目 管 理 人 员 应 常 驻 现 场 、 随 时 检 查质量目标的实际执行情况。
7.2.5 定期召开现场质量工作会议。参建各方必须定期参加现场质 量工作会议，对工程的质量情况、存在的问题进行分析商讨，同时提出 质量改进措施。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
7.3 竣工及保修阶段质量目标的事后控制 7.3.1参与单位工程的预验收。当单位工程基本达到竣工验收条件
后，承包商应在自审、自查、自评工作完成后，填写工程竣工报验单， 并 将 全 部 竣 工 资 料 报 送 项 目 监 理 机 构 ，申 请 竣 工 验 收 。项 目 建 设 管 理 人 员 应 及 时 督 促 监 理 人 员 对 承 包 商 报 送 的 竣 工 资 料 进 行 全 面 审 查 ，同 时 对 工 程 实 体 的 质 量 要 进 行 检 查 ；针 对 这 两 个 方 面 存 在 问 题 ，要 求 并 监 督 施 工承包商限时进行整改。
7.3.2组织工程竣工验收。单位工程全面完工后，承包商应自行组 织有关人员进行检查评定，并向项目建设管理单位提交工程验收报告。
项目建设管理单位收到工程验收报告后，应组织勘测单位、设计单位、 监 理 单 位 、承 包 商 和 质 检 部 门 进 行 工 程 竣 工 验 收 。单 位 工 程 实 体 质 量 达 到 建 筑 工 程 施 工 质 量 验 收 统 一 标 准 ，观 感 质 量 综 合 评 价 和 质 量 控 制 资 料 均 符 合 要 求 ，则 单 位 工 程 质 量 验 收 合 格 。如 果 在 竣 工 验 收 过 程 中 还 存 在 少数工程质量缺陷，应立即督促承包商限时整改。
7.3.3 参与保修阶段的工程质量问题的处理。督促监理企业要安排有关 监理人员对业主提出的工程质量缺陷进行检查记录，并对施工承包商进行修 复的工程质量进行验收和签认保修金的支付。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
第四章 项目的投资控制
1、投资目标
通过有效的投资控制工作和具体的投资控制措施，在满足进度和质量要 求的前提下，力求使工程实际投资不超过计划投资。
2、工程项目投资控制的原则
2.1 合理设置建设工程造价控制目标。控制是为确保目标的实现而进行 的。对控制目标的要求是既要有先进性又有实现的可能性。
2.2 以设计阶段为重点的建设全过程控制。工程造价控制的关键在于施 工前的投资决策和设计阶段，而在项目做出投资决策后，控制工程造价的关 键就在于设计。设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的。
2.3 对工程造价进行主动控制。主动控制是将控制立足于事先主动的采 取决策措施，以尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离。
2.4 技术与经济相结合进行工程造价的控制。要有效地控制工程造价， 应从组织、技术、经济、合同及信息管理等多方面采取措施。
3、项目总投资目标分解
建设项目的总投资就是指工程建设项目花费的全部费用，生产性建设项 目总投资包括建设投资和铺底流动资金两个部分，非生产性建设项目总投资 只包括建设投资。建设投资又由设备工器具购置费、建筑安装工程费、工程 建设其他费用、预备费、建设期间贷款利息和固定资产投资方向调节税等构 成。
3.1 项目总投资目标分解
经某某市某某区发展和改革委员会以潼发改【2016】267 号文件批准建设
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
的某某区改善农村人居环境（一期）建设项目（青杠坝片区）设计施工总承
包工程的总投资约 1346 万元，在对该标段实施项目建设管理时，要对项目总
投资目标进行分解、分析。
费用类别
具体内容
合计 (元)
建筑安装 工程费用(元)
建安工程造价
设备购置费（包括
设备、工器具
备品、备件）
费用(元)
工器具购置费 总
土地使用费 投
建设单位经费 资
目
建设单位开办费
标
工程建设
临时设施费
分
其他费用
设计设计费
解
(元)
研究试验费
工程监理费
工程保险费
财务费用
预备费(元)
基本预备费 造价调整预备费
合计(元)
工程名称
项目总概算表
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
总概算价值
元
项目名称：
根据
年的预算价格和定额编制
编制单位：
工程负责人：
年月日
概（预）算价值（元）
技术经济指标
序 号
工程项目和费用名称
建设 工程 费
设 备 购 置 费
安装 工程 费
机械 及生 产家 具购
量
其 他 费 用
合 计
单 价
数 量
单位 占投资额比
造价 例（%） （元）
7 8 9 10 11
12
第一部分：
工程费用
1）住宅工程项目
2）公用设施工程项目
3）配套设施工程项目
第二部分：其他工程费
用项目
1）土地征用费
2）临时设施费用
3）工器具和备品备件购置
小计 第一、二部分费用 合计 预备费用 总计 其中：回收金额 合计
占地面积
经济技术指标
m2
造价指标 土地
元/m2
建筑面积
层数
跨度
吊车吨位
材 钢筋
料
水泥
木材
m2 层 M t kg/m
kg/m
m3/m2
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
给排水 采暖 通风 照明 电力
元/m2 元/m2 元/m2 元/m2 元/kvA2
动力
元/kvA2
其他
元/m2
工程和费用名称 第一部分：工程费用 1）住宅工程项目 2）公用设施工程项目 3）配套设施工程项目 第二部分：其他工程费用项目 总计 备注
投资比例分析表 投资（元） 投资比例（%）
3.2 单项工程投资目标分解
单项工程综合总预算表
序 单项工程名称
号
工程综合概算（元）
备注
1 2 3 …..
危房改造 道路硬化 绿化建设 ……… 合计（元）
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
单项工程综合概算表
概（预）算价值（元）
技术经济指标
机械
建安
及生
序 工程项目和费用名称 设 装 设备
产家
号
工 工 购量 具购
程程
量
占投
单位 资额 其 总 单 数 造价
比例 他 价 价 量 （元
） （%）
一、建筑工程 一般土建工程
电气安装工程 管道安装工程 设备基础工程
….
………
34 5
7 8 9 10 11 12
费用名称 建筑安装 安装工程 设备购置费
单项工程综合概算分析表 概（预）算价值（元）
费用比例
工具、器具购置费用 其他工程费用
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
总计 备注
4、工程造价控制的工作内容
4.1 设计阶段工程造价控制的工作内容 4.1.1 用批准的投资估算来控制初步设计，编制设计概算，用设计概算
来控制施工图设计，在施工图设计阶段还要编制施工图预算。
4.1.2 推行标准设计、限额设计、进行价值工程分析。
4.2 施工承发包阶段工程造价控制工作的内容 4.2.1 协助招标代理机构编制招标文件，确定招标工程的评标原则。
4.2.2 通过评标定标，选择中标单位，确定承包合同价。
4.3 施工阶段工程投资控制的工作内容 4.3.1 审查合同标价的工程量清单，基本单价及其他有关文件。
4.3.2 编制资金使用计划。
4.3.3 正确进行工程量计算，复核工程付款帐单，按规定进行工程造价
款结算。
4.3.4 严格控制设计变更，合理进行现场签证。
4.3.5 审核承包商编制的施工组织设计。
4.3.6 工程变更和索赔的处理。
4.3.7 投资偏差分析。
4.4 竣工验收阶段工程投资控制的工作内容 4.4.1 及时组织竣工验收。
4.4.2 及时组织竣工决算，协助业主完成审计工作。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
4.4.3 认真做好项目回访与保修工作，以使项目达到最佳的使用状况， 发挥最大的经济效益。
5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程
5.1组织措施 5.1.1明确组织结构，明确造价控制人 员 及其任务，明确管理职能分工；
5.1.2本阶段投资控制工作计划和详细的工作流程图。
5.2经济措施 1) 编制资金使用计划，确定、分解投资控制目标；
2) 进行工程计量；
3) 复核工程付款账单，签发付款证书；
4) 在施工过程中进行造价跟踪控制，定期地进行造价实际支付值
与计划目标值的比较；发现偏差，分析产生偏差的原因，采取纠偏 措施；
5) 对工程施工过程中的费用支出做好分析与预测，经常和定期向 业主提交项目造价控制及其存在问题的报告。
6) 严格审核各项费用支出，采取对节约投资的有利奖励措施等。
5.3 技术措施
1) 重视设计多方案选择，严格审查监督初步设计、技术设计、施工图 设计、施工组织设计；
2) 对设计变更进行技术经济比较，严格控制设计变更；
3) 深入技术领域研究节约投资的可能性；
4) 审核承包商编制的施工组织计划，对主要施工方案进行技术经 济分析。
5.4 合同措施
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
5.4.1做 好 工 程 施 工 跟 踪 记 录 ，保 存 各 种 文 件 图 纸 ，特 别 是 注 有 实 际
施 工 变 更 情 况 的 图 纸 。注 意 积 累 原 始 资 料 ，为 正 确 处 理 可 能 发 生 的 索 赔
提供依据，参与处理索赔事宜。
5.4.2参 与 合 同 修 改 、 补 充 工 作 ， 着 重 考 虑 它 对 造 价 控 制 的 影 响 。
5.5 工程投资控制流程
投资计划 值
实际投资与计划值的比较
无
偏差
有
分析偏差原因 采取纠偏措施
收集实际投资数据
工程进度
要素投入
事前控制措施
干扰因素
6、项目建设资金使用的管理
6.1资 金 使 用 管 理 的 依 据 6.1.1资 金 使 用 计 划 6.1.2进 度 报 告 6.1.3工 程 变 更 6.1.4资 金 管 理 计 划
6.2 资金使用的控制步骤 6.2.1比 较 。按 照 确 定 的 方 式 将 资 金 使 用 计 划 值 与 实 际 值 逐 项 进 行 比
较，以发现费用是否已超支。
6.2.2分 析 。在 比 较 的 基 础 上 ，对 比 较 的 结 果 进 行 分 析 ，以 确 定 偏 差
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
的 严 重 性 及 偏 差 产 生 的 原 因 ，采 取 有 针 对 性 的 措 施 ，减 少 或 避 免 相 同 原 因的再次发生或减少由此造成的损失。
6.2.3预 测 。
根 据 项 目 实 施 情 况 预 测 整 个 项 目 完 成 时 的 费 用 。
6.2.4纠 偏 。当 工 程 项 目 的 实 际 费 用 出 现 了 偏 差 ，根 据 工 程 的 具 体 情 况 、偏 差 分 析 和 预 测 的 结 果 ，采 取 适 当 的 措 施 ，以 期 达 到 使 费 用 偏 差 尽 可能小的目的。
6.2.5检 查 。对 工 程 的 进 展 进 行 跟 踪 和 检 查 ，及 时 了 解 工 程 进 展 状 况 以及纠偏措施的执行情况和效果。
6.3 资金使用的控制方法 6.3.1偏 差 分 析 可 采 用 不 同 的 方 法 ，如 横 道 图 法 、表 格 法 和 曲 线 法 。
6.3.2在 进行 费 用偏 差 分 析 时 ， 要考 虑 以 下 几 组 费用 偏 差 参 数 ：局 部偏差和累计偏差；绝对偏差和相对偏差；
偏差程度。
6.3.3在 进行 偏 差原 因 分 析 时 ， 首先 应 当 将 已 经 导致 和 可 能 导 致偏 差的各种原因逐一列举出来，并通过对已建项目的费用偏差原因进行 归纳、总结，为项目采用预防措施提供依据。
费用偏差原因
物价上涨
设计原因
业主原因
施工原因
客观原因
人材设利 工料备率 涨涨涨或 价价价汇
率 变 化
设设设设图其 计计计计纸他 错漏标保提 误 项 准守 供
变不 化及
时
增投组建协未其 加资织设调及他 内规不手不时 容划落续佳提
不实不 供 当全场
地
施 材 施 赶 工 其自 基 社 法 其 工 料 工 进 期 他然 础 会 规 他 方代质度拖 因处原变 案用量 延 素理因化 不有 当问
题
6.3.4对 偏差 原 因进 行 分 析 ， 有 针对 性 地 采 取 纠 偏措 施 ， 实 现 费用
的动态控制和主动控制：修改费用估算。
6.3.5采 取纠 偏 措施 。
纠 偏 的 主 要对 象 是 业 主 原 因和 设 计 原 因 造成
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
的费用偏差。在确定了纠偏的主要对象之后，要采取有针对性的纠偏 措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施等。
6.3.6找 出产 生 偏差 的 原 因 后 ， 连同 所 选 择 的 纠 偏措 施 以 及 从 费用 控制中吸取的其他方面的教训等都要形成文字材料，作为本工程项目 的历史资料以供参考。
7、施工图预算的审查
7.1 施工图预算审查内容 7.1.1审查工程量清单中的工程量。主要是检查工程预算中所列的工
程量，是否严格的按照定额中规定的工程量计算规则，正确的以施工图 纸所表示的尺寸、材质、规格、数量进行计算的，以防止发生错误、错 项和漏项。为做好施工图预算审查工作，项目管理人员应该熟悉设计图 纸及有关技术资料，根据施工图纸和设计说明书进行审查，以发现预算 中是否存在多算、少算、重复、漏算等错误。
7.1.2审查工程量清单中的措施项目与其他项目是否全面、实际。由 于施工组织设计是全面安排施工的技术经济文件，其清单中的措施工作 必须可行，项目管理人员应结合现场的实际情况，按照施工组织设计或 施工方案进行审查。
7.1.3审查工程量清单中的综合单价是否正确合理。检查全部分部分 项工程所列综合单价是否与投标报价时的工程清单中的综合单价相符， 其名称、规格、计量单位和所包括的工程内容是否一致，是否有项目重 复汇总、小数点位置标错等问题。
7.1.4审查费用汇总是否出现笔误，如项目重复汇总、小数点位置标 错等现象。审查是否符合有关部门的现行规定。
7.2 施工图预算审查的方法
7.2.1全面审查法 7.2.2用标准预算审查法 7.2.3重点审查法 7.2.4分组计算审查法 7.2.5筛选审查法 7.2.6对比审查法
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
8、工程结算的管理
8.1 工程结算的内容 8.1.1按工程承包合同或协议办理预付工程备料款。
8.1.2按 照 双 方 确 定 的 结 算 方 式 开 列 月 (或 阶 段 )施 工 作 业 计 划 和 工
程价款预支单，办理工程预支款。
8.1.3月 末 (或 阶 段 完 成 )呈 报 以 完 工 程 月 (或 阶 段 )报 表 和 工 程 价 款
结算帐单，同时按规定抵扣工程备料款和预付工程款，办理工程结算。
8.1.4跨年度工程年终进行已完工程、未完工程盘点和年终结算。
8.1.5单位工程竣工时，编写单位工程竣工书，办理单位工程竣工结算。
8.1.6单项工程竣工时，办理单项工程竣工结算。
8.2 工程结算的主要依据 8.2.1)施工企业与建设单位签订的合同或协议书。
8.2.2)施工进度计划、月旬作业计划和施工工期。
8.2.3)施工过程中现场实际情况记录和有关费用签证，如工程签证
单、隐蔽工程验收记录、工程交工验收记录等。
8.2.4)施工图纸及其有关资料、会审纪要、设计变更通知书和现场
工程更改签证。
8.2.5)预算定额、材料预算价格表和各项费用取费标准。
8.2.6)工程设计概算、施工图预算文件和年度建筑安装工程量。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
8.2.7)国家和当地主管部门有关政策规定。
8.2 工程结算的原则
办理工程结算必须具备有单项工程完工或单位工程竣工验收报告。验收 报告中的各项内容应包括：工程形象进度表、工程质量验收报告和工程实物 量清单。未完工程或工程质量不合格的，不能结算；需要返工重作的，应返 工修补合格后，才能结算。
8.3 工程结算程序
未完工程盘点表
工程合同 或
工程协议
工程价款 付款账单 (月施工计划)
工程价款 结算账单 (已完工程月报)
年终工程 结算
竣工结算
预付工程备料款
单位工程竣工书
8.4 工程结算的控制方法 8.4.1 以单位工程为基础，对施工图的主要内容(如项目、工程数量、单
价和计算公式)进行检查和核对。为了尽可能地减少遗漏和错误，项目管理人 员必须查对开工前施工准备与“三通一平”费用有无漏算；查对土石方工程 与基础处理有无漏算；查对结构工程中，钢筋混凝土中的钢筋(铁件)含量是 否按规定进行了预算调整；查对加工定货的成品半成品数量规格与实际施工 是否相符；查对特殊工程项目与特殊材料数量单价有无变动；查对工程设计 与施工变更与增减预算的调整是否相符；查对分包工程费用与预算收入是否 矛盾；查对施工图要求与实际施工有无不符的项目；查对现场零星签证记工
与施工原始记录是否相符。凡查对有问题的要及时予以调整。
8.4.2 对增减预算内容进行检查核对无误后，应及时按单位工程进行工
程竣工结算的调整计算。调整计算时，项目管理人员应认真确定合理的调整 内容。对于设计修改引起的工程量调整，应根据设计变更通知单执行；现场 施工变更引起的工程量调整，应根据施工变更核定单执行；其他变更引起的
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
工程量调整，如合同中允许的工程量调整，编制施工图预算时出现的错误地 方而引起的调整；现场施工签证引起的调整，如现场出现的停水停电而停工 的误工调整，特殊施工方法而引起的费用调整，零星签证记工，材料的非二 次搬运的转运调整，材料的二次再加工等等。项目管理人员必须严格校对所 有签证资料的真实性和合理性。
9、工程项目竣工决算的编制
9.1 工程竣工决算的编制依据 9.1.1 建设工程项目可行性研究报告和有关文件；
9.1.2 建设工程项目总概算书和单项工程综合橇算书；
9.1.3 建设工程项目设计图纸及说明，其中包括总平面图、建筑工程施
工图、安装工程施工图及有关资料；
9.1.4 建设工程竣工结算文件；
9.1.5 设备安装工程竣工结算文件；
9.1.6 设备购置费用竣工结算文件；
9.1.7 工器具和生产用具购置费用结算文件；
9.1.8 其他工程和费用的结算文件；
9.1.9 国家和地方主管部门颁发的有关建设工程竣工结算文件。
9.2 工程竣工决算的编制方法 根据经审定的与承包商竣工结算等原始资料，对原概(预)算进行调整，
重新核定各单项工程和单位工程造价。属于增加固定资产价值的其他投资， 如建设单位管理费、研究试验费、土地征用及拆迁补偿费等，应分摊于受益 工程，随同受益工程交付使用的同时，一并计入新增固定资产价值。
9.3 工程竣工决算的内容
9.3.1 竣工决算报告说明书。竣工决算报告情况说明书中要全面反映竣 工工程建设成果和经验，其主要内容包括
1) 工程总的评价。要从工程的进度、质量、安全和造价四个方面进行
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
分析说明。主要说明开工和竣工日期，对照合同工期是提前还是延期；说 明验收情况和评定质量等级，合格率和优良品率；根据劳动工资和施工部 门的记录，对有无设备和人身事故进行说明；应对照概算，说明节约还是 超支，用金额和百分率进行分析说明。
2) 各项财务和技术经济指标的分析。要进行概算执行情况分析；新增 效益分析，说明交付使用财产占总投资额的比例、不增加固定资产的造价 占投资总数的比例，分析有机构成和成果；基本建设投资包干情况的分析， 说明投资包干数，实际使用数和节约额，投资包干结余的构成和包干结余 的分配情况；列出建设期内各阶段的资金来源和资金占用情况。
3) 工程建设的经验教训及有待解决的问题。
9.3.2 竣工工程平面示意图。
9.3.3 工程造价比较分析。
9.4 由于竣工决算是综合反映竣工建设项目或单项工程的建设成果和财 务情况的总结性文件，所以在竣工决算书中必须对控制工程造价所采取的措 施、效果及其动态的变化情况进行认真的比较分析，从而总结经验教训，供 以后项目参考。
第五章 项目施工管理
施工管理流程
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
设计管理
施工准备阶段
1 设计策划，与相关方进行技术方案交 流
2 编制设计计划（包含与施工、采 购、试运行的接口关系及要求）
采购管理
前期采购参与
设计采购阶段
1 组织对全部设计基础数据和资料进行 检查和验证
2 编制设计文件
3 设备材料请购文件
4 编制施工图设计文件
设备材料采购准备 （根据需要，应提供全过程采购服务）
5 建立并严格控制设计变更程序
施工阶段
1 进行设计交底
2 安排设计组常驻现场，随时提供设计 服务
3 设计完成后，编制设计完工报告， 进行设计总结
安排设备材料到场
安全采购组常驻现 场，提供全过程采购
服务
试运行阶段
提供试运行阶段的技术支持和服务
施工管理
1 熟悉施工总承包合同及附件，了解合同规定的施工任务范围及业主对施工 工作的要求 2 组织现场勘察，提出初步施工总体规划方案 3 编制项目施工计划(包含与设计、采购、试运行之间的进度和接口关系） 4 组织完成施工管理机构进驻施工现场前的准备工作 5 组织施工分包的招标 6 参加施工方案有关的设计方案的讨论，进行设计可施工性分析 7 编制现场施工管理文件及施工进度计划 8 现场施工经理和施工管理人员进场 9 建立现场施工管理机构及现场管理制度 10 检查和管理设计文件 11 组织进行设计交底 12 提供设备材料采购清单及到场时间 13 进行施工质量、技术、进度、安全管理 14 按合同要求向业主申领工程进度款及向分包商支付工程进度款 15 工程竣工后，做好工程交接验收和现场收尾工作 16 配合试运行工作 17 配合项目施工考核工作
5.1 一般规定 5.1.1 施工管理由施工经理负责, 并组建施工组。在项目实施过程中，施工
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
经理接受项目经理的直接领导。
5.1.2 施工经理被授权在现场代表项目经理与业主、施工分包商等项目干系 人联 系工作，建立现场管理机构和现场管理制度。
5.1.3 项目部在施工前组织图纸会审及设计交底，理解设计意图和设计文件 对施工的技术、质量和标准要求。
5.2 施工计划
5.2.1 施工组依据合同规定和项目计划的要求编制施工计划，经项目经 理批准报业主确认后组织实施。
5.2.2 当施工采用分包时，须在施工计划中明确分包范围、分包商的责 任和义务。
5.2.3 在确定分包商后，项目部负责审查批准分包商的施工组织计划和 重大施工方案，并根据项目总进度计划要求，组织施工单位编制施工进度计 划，经项目经理批准后实施。
5.2.4 项目部对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生 的工程设计和（或）施工方案等的重大变更，严格控制并履行审批程序。
5.3 施工分包管理
5.3.1 工程总承包项目需要分包时，项目部要上报分包计划，并执行公司施 工分包的审批程序。
5.3.2 项目部根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等， 合理划分施工标段或按专业实行施工分包;根据分包规模，公司主管部门全程
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
组织或监督指导分包的招标工作。
5.3.3 分包商确定后必须签订施工分包合同，施工分包合同签订按公司
有关合同审批流程进行。
5.3.4 项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式
时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标 邀请书，并组织好评标、谈判和分包合同的签订工作。
5.3.5 严禁项目部（项目经理）以公司或项目部的名义为分包商做任何 形式的担保（如材料采购、租赁、工资等），严禁项目部（项目经理）以公 司或项目部的名义替分包商签订任何合同，严禁项目部替分包商在材料采购、 租赁等合同上盖项目部公章。
5.4 施工进度控制
5.4.1 项目部依据项目计划组织编制施工总进度计划、单项工程和单位 工程施工进度计划，并得到业主确认后实施。
5.4.2 建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制，编制进度执 行情况报告，根据批准的变更，调整和重新编制施工进度计划。
5.4.3 项目部对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行 检查，编制施工进展报告；并进行施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势 预测，及时采取纠正和（或）预防措施。
5.4.4 项目部编制项目年度、季度、月度、周施工进度计划，经项目经 理批准后，作为编制用款计划和成本控制的基础。
5.4.5 当施工进度计划需要调整时，项目部按规定程序进行协调和确认， 并保留相关记录。
5.5 施工费用控制
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
5.5.1 根据项目施工计划，进行施工费用估算，确定施工费用控制基准并 保持其稳定性。当需要变更计划费用基准时，严格履行规定的审批程序。
5.5.2 采用合适的方法，测量施工费用偏差并预测其发展趋势。同时须采 取有效的纠正和预防措施，确保施工费用控制在允许范围内。
5.5.3 当采用施工分包时，项目部应根据施工分包合同制订施工费用支付 计划和管理办法。
5.6 施工质量控制
5.6.1 根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。
5.6.2 项目部对施工过程的质量进行监督和检查，加强对特殊过程和 关键工序的识别与质量控制，并保持质量记录。对项目施工的关键过程及特 殊过程，必须有施工作业指导书。
5.6.3 项目质量控制过程按要求进行自检、互检和交接检，未经检验 或已经检验定为不合格的工作，严禁进入下一道施工工序。对业主指定的分 包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程， 项目部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接 收。
5.6.4 对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用 状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。
5.6.5 加强对供货质量的监督管理，工程物资应按规定进行复验，认 真做好标识，并保持记录。
5.6.6 定期召开质量分析会，积极寻找改进机会。对影响工程质量的
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
潜在原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。
5.6.7 施工中认真做好产品防护工作，监督施工质量不合格品的处
置，并对其实施效果进行验证。
5.6.8 对分包商的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时提出意
见或发出指令，以确认其符合性。
5.6.9 组织分包商按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文
件，并对其质量进行评审。
5.6.10 当施工过程中发生质量事故时，按公司相关规定及《建设工
程质量管理条例》的有关规定进行处理。
5.7 施工安全管理
5.7.1 项目部对施工安全进行策划，编制施工安全计划，建立施工安 全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。
5.7.2 项目部建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡 检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故 发生。
5.7.3 项目经理和安全工程师（安全管理员）对施工安全管理工作负 责，并实行统一的协调、监督和控制。
5.7.4 对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施， 并对其实施管理和控制，建立并保存完整的施工安全记录和报告。
5.7.5 项目部对从事危险作业的人办理人身意外伤害保险，并制定应 急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。
5.7.6 项目部建立并保存完整的施工安全记录和报告。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
5.7.7 项目部按施工分包合同的约定，明确分包商应承担的安全责任 和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。
5.7.8 项目部督促、指导分包商制定施工安全防范措施并合理配置资 源，以保证
施工过程的安全。
5.7.9 当发生事故时，项目部按合同约定和相关法规规定，组织或参
与事故的调查、分析和处理。
5.7.10 项目部适时组织业主及相关方对整个项目的施工安全工作作
出评价。
5.8 现场管理
5.8.1 项目部按项目计划和施工分包合同的要求，制定施工现场的规 划，并在施工过程中进行协调管理。
5.8.2 根据国家相关环境管理制度和规范建立项目环境管理制度，掌 握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。
5.8.3 项目部及安全管理人员必须严格按照国家关于安全管理的相关 法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检 查报警和救护系统的适应性和有效性。
5.8.4 项目部建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人 负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。
5.8.5 项目部根据公司的有关规定，负责施工现场场容文明形象管理 的总体策划和部署，现场设置公司的标志。采用施工分包时，督促分包商认 真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
害公众利益。
5.8.6 施工现场管理列入项目经理经常性的巡视检查内容，并与日常管理
有机结合，认真听取业主、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。
5.8.7 项目部采取技术、经济、组织、合同措施保证进入现场的物资按照
有关规定进行妥善保管，对施工机械及时进行维护。
5.8.8 项目部对进入现场的人员加强思想教育工作，防范各种人身意外事
故的发生。同时搞好现场生活设施的建设和用具的配置，做到既符合公司的 整体形象要求，又符合当地的环境条件要求，为现场人员提供良好的生活和 工作条件。
5.8.9 当现场发生事故时，项目部按规定程序积极组织或参与救护管 理，防止事故不良影响的扩大。
5.9 技术管理
5.9.1 执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进 行计划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用 价值。
5.9.2 对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全 面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术 活动进行全过程、全方位的管理，最终实现合同规定的各项技术目标。
5.9.3 对工程图纸的审查是保证项目工程质量的第一道关口，施工经理 和现场工程师对设计部门提交的工程设计文件和图纸进行严格地内部审查， 组织分包商进行设计会审，并将审核意见汇总提交给设计部门，经此手续后 的设计文件和图纸方能提交给业主批准。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
5.9.4 在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化 必须补充设计，或需要材料代用，由施工经理签署意见后向设计组提出工程 变更要求，并督促设计组及时给予答复。
5.9.5 工程开始前，组织编制施工组织设计和重大施工方案，并按合同 规定的程序报业主审查批准。
5.9.6 施工过程中及时组织业主和监理对隐蔽工程的检验并做好记录， 对合同规定进行分部移交的工程及时办理业主和监理检验和竣工手续。
5.9.7 详细填写施工日志，严格管理现场技术资料、图纸。
5.10 施工变更管理
5.10.1 项目部根据工程总承包合同变更规定的原则，制定施工变更管理 程序，对施工变更进行管理。
5.10.2 对业主或分包商提出的施工变更，按合同约定，对成本费用和工 期影响进行评估，经确认后实施。
5.10.3 加强施工变更的文档管理，所有的施工变更都必须有书面文件和 记录，并有相关方代表签字。
第六章
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
EPC 项目采购管理
1、EPC 项目采购管理概述 1.1 项目采购是指 SEI 项目采购组为项目提供合同规定的设备、材料采购
服务的全过程；包括制订采购计划、确定合格分承包方名单、采买、催交、 检验、运输、现场物资管理等环节以及采购分包管理。
1.2 设备、材料的交货进度直接影响项目的建设进度；设备、材料的规格、 数量是否齐全，也直接影响施工的顺利进行。因此，在设备、材料的采购过 程中，还必须对设备、材料的规格、质量、数量、进度进行跟踪控制。
1.3 设备、材料的质量不仅会直接影响项目的费用和进度，并且将影响 装置将来的连续、稳定和安全运转。因此必须对采购的设备、材料的质量进 行有效的控制，确保提供的设备、材料是符合质量要求的合格产品。
2、采购工作目标
2.1 开发并保证质量可靠的、商务可信赖的供应来源；
2.2 根据最经济的原则，展开具有竞争力的采购业务；
2.3 按照项目技术、质量、进度、费用控制要求保证设备、材料的供应；
2.4 保证与公司内外有关部门最密切的合作；
2.5 培养具有敬业精神，专业过硬，工作高效的采购队伍；
2.6 建立保证完成项目采购任务的技术体系和数据库。
3、项目采购原则
项目采购工作要保证按项目的质量、数量、时间要求，以合理的价格和 恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及有关服务，在具体的执行过程中 要体现如下工作原则。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
3.1 货比三家，公平竞争，“五适采购”原则 原则上应选择三个以上的询价对象，严格控制独家供货，用制度来保证
报价者间的公平竞争，以获取采购效益。在工作各环节要体现“五适采购”。
3.1.1 适时采购
以保证项目建设进度为前提，对可能影响整个项目建设进度的长周期、 关键设备，要创造条件，尽可能早地订货，“早要早到家”，以保证工程进 度。短周期、通用设备、材料随用随买，“晚要晚到底”，以追求零库存。
3.1.2 适地采购
国内设备采购，要考虑制造厂商与施工现场的相对位置，优化采购，以降 低设备、材料相关费用。大型设备运输困难，具备现场制作条件的，可考虑 安排由施工单位现场制作。
3.1.3 适质采购
讲究设备材料与装置整体水平，设备材料相互间质量的适配性，性能、 能力的合理性，杜绝质量、能力浪费。设备、材料的规格、等级或材质是决 定其价格的主要因素，过去由于我们长期单纯搞设计，设计人员对设备、材 料的价格不闻不问，没有费用控制概念，设备选型、材料选择比较保守、随 意。如何尽快改变这种状态，设计人员树立费用观念，是适质采购的关键。
同样，在采购询价对象的确定上，在报价评价过程中，也要注意适质采购， 以提高采购效益。
3.1.4 适量采购
减少合同总数量，将相似内容的合同尽可能地合并在一个主合同内，这 样，可减少采购管理工作量，降低项目采购可控成本，甚至合同价格。精确 计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料裕量控制在最小。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
3.1.5 适价采购 提高费用估算的精度，尝试进行采购环节费用分解，同时加强价格信息
收集、整理工作，以期在合同谈判中，有理、有据、有力，以达到降低合同 费用的目的。加大商务审批力度；严格控制项目采购费用变更。我们的目标 是追求价格的合理性，而不是单纯地追求价格最低，以至于合同无法顺利执 行。在规定的费用范围内，投资和操作费用综合考虑，以最佳效益为采购目 标。
3.2 采购过程程序化、标准化、公开化，符合质保体系的原则
采购全过程的制度化和程序化：实行采购程序化作业，增加制约措施， 严格授权程序，实现民主决策，体现公司意志。严明采购业务纪律，最大程 序地杜绝个人行为，为防止腐败和杜绝行业不正之风奠定法制基础。
工作标准化：包括计划格式、询价文件包、报价文件包、报价评价文件 包、合同文件包、所有状态报告、质量记录、文件建档等基本上实现了标准 化。执行报价审批制度，报价技术评价、商务评价独立进行，在此基础上进 行报价的综合评价，确定供货厂商。
公开化、公正化：厂商来源公开，推荐渠道公开，评审程序公开，评审 过程公开，达到评审结论公正。
3.3 提高采购技术含量，走专家采购之路
采购是一门专业，主要包括以下几个方面含义：
3.3.1 专业采买：专业技术知识、商务知识、业务能力、协调能力、计算机 应用、商务信息库支持、信息管理。
3.3.2 专家采购：采购队伍由专业技术人员构成并具有相当的设计经验或工 程经验。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
3.3.3 专业检验：培养或聘用专门的监造、检验人员；专业的现场物资管理：
专业化管理、计算机集成管理。
3.4 设计、采购、施工分工明确，密切合作的原则
重要设备、机组供应商的确定过程相当程度上是一个设计方案的确定过 程；材料供应和设备制造工艺的国产化是重要设备设计国产化的延伸和完成；
长周期设备的适时采购启动又与各设计的特定阶段相对应，同样，厂商资料 的提交和确认，又构成了设计的另一重要部分。这样设计与厂商的不可分割 性，注定了采购与设计相关的必然性。
设计人员不仅负责请购文件的编制，还要参与分承包方协调会、负责技 术谈判、报价技术评价、参与报价综合评价、负责分承包方图纸资料确认， 必要时参与现场开箱检验和现场技术服务。
在项目建设的中后期，项目工作的重点转移到施工现场，采购组的工作 是围绕施工而展开的，采购的物资供应的好坏在相当大程序上决定了施工进 度和质量的好坏。
设计、采购、施工是项目建设工作流上的密切相关的三条主线，即相对 独立，但有时又高度交叉相容。这更要求设计、采购、施工管理人员要严格 执行公司关于设计、采购、施工管理的分工规定，切实履行各自的职责，提 倡互相尊重和互相支持，保持良好的协作关系。
3.5 推行项目管理、矩阵式管理的原则
项目实行项目管理，即采用永久性的业务机构与根据项目规模组成的项 目组相结合的管理模式。项目组的执行人是项目经理，项目采购业务的执行 人是采购经理，采购经理在项目经理的直接领导下开展工作，并在业务上接 受采购部的指导和的技术支持，向项目经理和采购部主任报告工作。项目采
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
购组成员受项目采购经理和采购部的双重领导。项目采购组内的领导关系以 及项目采购组与专业部门的关系按《项目组织规定》执行。
3.6 质量、进度、费用、材料、合同全面控制的原则
全面执行 ISO9001 质量体系，制订可行的质量计划，接受质量保证工程师 的质量检查和指导，以保证采购工作质量和设备、材料的供应质量。
培养职工全新的计划观念，树立计划的权威性，做到工作有计划，进度 要跟踪，资源实耗能及时准确地统计。采用赢得值定量评估原理（EVC）检测 采购实施效果，分析存在问题及原因，指导下阶段采购业务，必要时修订实 施计划。使得“项目采购月报”和 EVC 法真正成为每个采购管理人员的助手， 成为指导采购工作和实施采购管理的主要信息依据。
按照项目费用控制要求，将采购相关的六类费用进行分解，逐级控制， 保证项目费用控制目标的实现。
在项目采购全过程中对材料实施有效的控制，按照“适时”“适量”的 采购原则，在保证项目材料供应的前提下，追求材料“零库存” 和“零结余”。
加强对采购合同的管理工作，最大限度地降低合同风险，保证项目采购 的顺利进行。
4、项目采购工作基本过程 4.1 编制项目采购计划、项目采购进度计划和项目采购作业计划 重点是编制内容完整、准确、可行的采购进度计划，并直接与人工时和 各类费用挂钩，作为进度检测和控制的基准。
4.1.1 编制项目采购计划 在项目的初始阶段，编制项目采购计划。项目采购计划是项目采购工作 的大纲，是一文本计划。项目采购计划是在项目经理和采购部主任的指导下，
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
由项目采购经理组织编制完成的。
4.1.2 编制项目采购进度计划和项目采购作业计划 在项目总体网络计划发布后，编制项目采购进度计划。项目采购进度计
划是以计划工程师为主编制的，目的是确定计划订单的数量和进度。在项目 采购实施过程中适时编制专业采购作业计划。
4.2 编制项目分承包方名单 项目采购经理根据项目的采购内容, 从 SEI 合格分承包方编目表中
选取并编制一份《项目分承包方名单》, 经按规定程序评议通过后, 由项目 经理批准。
4.3 采买 4.3.1 编制询价文件 项目专业设计工程师准备请购文件, 经项目设计经理和项目控制组审 批后提交项目采购组。采买工程师针对该项请购任务编制完整、准确的询价 文件。全部询价文件应由责任采买工程师核对其完整性、有效性。
4.3.2 询价和报价 1) 向选定的询价对象同时发出完整的询价文件。其后，对询价文件内容 的任何变更和修改, 应按对询价文件修订的有关规定执行。
2) 对于“独家供货”的询价，需履行《项目采购程序》中规定的审批程 序。
4.3.3 报价评价 1) 在规定的时间开标, 并填写开标登计表。采买工程师汇总报价的技术 部分, 交专业工程师进行技术评价, 其评价结果经设计经理确认后返回采购 组。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
2) 采买工程师对技术合格的报价, 进行商务评价, 填写报价商务评价 表。
3) 由采买工程师列表汇总并分析全部评价内容，提请采购经理组织报价 综合评价, 提出推荐的分承包方, 说明理由并按规定报批。
4.3.4 签订采购合同/订单 采买工程师汇总全部合同文件并进行登记。采购合同或订单经双方
签署盖章后生效。
4.4 催交 1) 催交工作的任务是按照订货合同规定项目进度要求敦促分承包方及时
提供指定的文件和最终产品。
2) 会同设计责任人督促检查分承包方按合同进度要求提交图纸、资料等
技术文件供设计确认; 督促检查项目设计工程师按时将确认意见返回给分承 包方。
3) 设备、材料的催交控制等级和催交方式、频度要求按催交规定执行。
4) 催交人员定期向项目组提交设备、材料催交状态报告。
5) 根据采购合同要求催办交货文件和发运文件, 作好装运计划和安排。
4.5 检验 1) 检验工作是根据合同文件的要求, 在设备制造过程中材料、加工、装 配等质量环节上对分承包方(或其子分承包方）, 实施监督、检查。由第三方 实施的检验, 原则上仍应符合 SEI 检验程序和要求。
2) SEI 的检验、验收不排除分承包方按合同提供合格产品的责任, 也不 排除其后的拒收。
3) 检验工程师制订检验工作计划, 明确检验要求和日程安排。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
4) 如需要, 经项目经理批准可召开预检验会议, 明确检验要求和各自的 责任和义务, 并制订检验工作计划和安排。
5) 接收、确认分承包方提供的各种检验文件, 填写检验报告、记录, 经 综合分析, 作出验收结论。
6) 定期发布检验状态报告，编制检验总结报告, 并对所有检验报告和记 录进行整理、归档。
4.6 运输 1) 对于分承包方提供的设备、材料在验收之后, 根据项目安排, 可以委 托分承包方或专门的货运代理机构办理货物的运输事宜。按要求及时、安全、 经济地将货物运抵施工现场(或指定仓库)。
2) 运输协调员全面负责运输工作的计划、协调和安排, 提出运输费用计 划。
3) 进行运输委托询价, 确定货运代理或运输公司, 签订运输合同。
4) 敦促、检查货物的包装、运输文件的完备和有效性, 并落实运输方案。
5) 签发发运通知, 并提请采购组的现场工作组安排清关、商检和提货等 事宜。
6) 定期提出设备、材料运输状态报告。
7) 审查运费账单, 对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔。
8) 货运文件接收、移交和保存。
4.7 物资的接收、保管和发放 根据《设备、材料开箱检验程序》(ST-QP-1001-2000)进行检验;合格的 设备、材料由仓库管理人员负责清点、核实, 办理登记、分类、入库和入账 手续。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
《设备、材料接收和发放工作程序》(ST-QP-1501-2000)规定了对采购的 设备、材料(或业主提供的产品)入库、保管和发放工作进行质量控制的办法。
4.8 采购现场服务 包括设备、材料发放后的采购技术服务，供货质量问题的处理，分承包 方专家服务的联络和协调等工作。
4.9 采购结束 工作内容包括：剩余材料处理；订单关闭；文件归档；供货厂商评定；
采购完工报告。
5、项目采购组织机构及矩阵管理 5.1 概述 1) SEI 实行矩阵式项目管理模式，即采用永久性的业务机构与根据项目 规模组成的项目组相结合的管理模式，项目执行人是项目经理。项目采购业 务的执行人是采购经理，他受项目经理和采购部主任的双重领导，向项目经 理和采购部主任报告工作。
2) 在项目组内设项目采购组，项目采购组成员受采购经理领导。项目组 内的领导关系以及项目组与专业部门的关系按《项目组织规定》执行。
5.2 组建项目采购组 1) 采购经理由采购部提名，项目部主任任命。按《项目组主要管理人员 任命的规定》执行。采购经理在其项目经理的直接领导下开展工作，并在业 务上接受采购部的指导和的技术支持。
2) 在项目经理和采购部的领导下，按照《项目组织规定》组建项目采购 组。项目采购组成员，由采购经理提名，采购部主任任命。详见《项目组主 要管理人员任命的规定》。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
5.3 项目采购组织机构 5.3.1 组织机构图 采购组分八个职能组，详见项目采购组织机构简图。采购组内设采购副 经理、采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输协调员、合同管理工程 师、项目采购秘书、仓库主任等岗位，详见《采购部岗位责任制》和项目有 关规定。在各职能组内实行一人多岗，一专多能，考核上岗。
5.3.2 综合管理组 综合管理组为项目提供综合计划、统计报表、进度跟踪、趋势分析、文 件档案管理、信息控制等方面的服务和管理。同时在可控成本控制和人力资 源平衡上协助采购经理进行管理。
项目采购组织机构简图
项目采购经理
综合管理组
大
设
综
备
材
采
料
购
采
组
购
组
景观 材料 采 购 组
材
现
料
场
采
采
购
购
组
组
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
5.3.3 各专业采购组 1) 专业采购组负责该类设备、材料的采购计划、统计报表、采买、催交、 检验、运输协调、现场开箱检验、现场服务等采购全过程的工作内容。
2) 每一专业采购组设组长一名，协助采购经理组织该类设备、材料的采 购及进行采购管理。每类主要的设备、材料，有一位专家采购工程师，配有 助理采购工程师。他们能与设计专业室的请购单发出人密切配合，他们也熟 悉技术要求及采用的规范，并了解市场情况，制造厂的车间负荷，任何时候 的生产能力等等。采购工程师对于特殊设备、材料及服务类别的专门化确保 了项目的采购力量最佳化和采购的设备、材料的质量。
3) 专业采购工程师在采购过程中的不同阶段或不同场合分别为采买工程 师、催交工程师、检验工程师、运输协调员和采购现场代表，承担相应的职 责，行使相应的权力。
5.3.4 现场采购组 1) 为了加强现场物资管理，成立现场采购组，由采购副经理主管，接受 采购经理的领导，向采购经理汇报工作。
2) 现场物资管理是指由项目采购组对其所采购的设备、材料从合同交货 地接运到出库移交全过程的管理工作。包括设备、材料的接运、开箱检验、 入库、保管和发放等工序。
3) 现场采购组同时承担由采购部本部下达的当地采购任务和现场请购、 紧急采购事宜。
4) 现场采购组主要分接运、开箱检验、仓库管理、采购四个职能小组（详 见现场采购组织机构简图），并设有相应的岗位，详见《项目采购实施手册》 和《现场物资管理工作程序》。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
5.4 项目采购组各岗位职责 项目采购组各岗位的主要工作内容、职责与权限详见《采购部岗位责任 制》和《项目采购经理的职责》以及适用于该项目的《项目采购实施手册》。
必要时，可以增减工作岗位。一个采购人员可以同时负责多个岗位，也 可在不同时期负责不同的工作岗位，按该项目的《项目采购实施手册》执行。
5.4.1 采购经理 1）工作关系 采购经理在项目经理和采购部主任的领导下，负责组织、指导和协调项 目采购及采购管理工作；
现场采购组织机构简图
项目经理
项目采购经理
接
开
仓
现
箱
库
场
运
检
管
采
验
理
购
组
组
组
组
采购经理代表工程公司与分承包方签订采购合同；公司通过采购经理处 理与采购有关的各项问题。
2）主要职责 a. 采购经理在项目经理的领导下，负责项目采购与采购管理，包括所需
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
设备、材料厂商确定、采买、催交、检验、运输和现场物资管理。
b. 参加项目前期准备工作，组织起草承包合同采购附件及分包协议。
c. 组织编制项目采购计划和项目采购实施进度计划。
d. 负责制订项目采购程序和项目采购实施手册。
e. 负责编制项目设备、材料分承包方名单并按程序获得批准。
f. 根据项目采购任务情况，向采购部提出采购组机构设置和人员配备意
见。
g. 接受设计组和控制组共同提出的设备、材料请购文件，确定设备、材
料计划订单，组织采购及采购分包。
h. 主持项目采买工作，代表公司与分承包方签订采购合同或订单。
i. 组织采购组成员进行催交、检验、运输、接货、开箱检验、入库、保
管和发放等工作。
j. 组织编制采购进展月报，进行费用、进度检测，定期召开采购计划执
行情况检查分析会，针对存在的主要问题，提出解决办法，并及时向项目经 理和采购部报告。
k. 组织设备、材料的采购现场服务工作。
l. 组织编写项目采购完工报告。
3）主要职权 a. 采购经理对项目采购所有文件具有审查权。除有特别规定外，采购经 理对依采购程序推荐出的设备、材料分承包方具有批准权。
b. 采购经理对该项目所有订货文件具有批准权，经公司授权代表 SEI 与 分承包方签定采购合同。
c. 采购经理对设备材料的不合格品有权拒收。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
d. 采购经理对项目采购组中人员工作安排具有建议权。
e. 采购经理对项目采购组人员的工作有监督权。
5.4.2 采购副经理 1) 采购副经理在采购经理的领导下工作，是采购经理的助手，主要职责 是分管现场采购组；
2) 全面负责现场设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管、发放工作；
3) 负责编制现场各类工作计划，并对计划的执行情况进行监控；
4) 负责协调现场采购组与其它部门之间的业务联络、关系协调；
5) 配合采购组本部，做好采购现场服务工作。
6) 负责采购经理安排的其它管理工作。
5.4.3 采购计划工程师 1) 采购计划工程师在采购经理的领导下，代表采购经理行使有关计划及 进度控制的职能。
2) 协助采购经理编写采购计划及进展报告，明确本项目采用的实物工作 检测标准、工作范围、报告格式和设计、施工的进度协调程序。
3) 根据项目执行计划，在采购经理的指导下主持编制项目采购实施进度 计划。指导编制和确认采购作业计划。
4) 按项目控制要求，指导项目采购组进行采购进度跟踪、实耗资源统计、 数据处理，对采购进展进行综合评价与分析，提出执行情况报表和预测报告， 向采购经理提出建议和意见。
5) 根据项目建设实际进度，按照项目控制要求，检测项目采购实际进展 情况和执行效果。组织召开进度协调会，适时调整项目采购实施进度计划并 监督执行。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
6) 定期编制项目采购月报和其它状态报告，列出各项工作的进度、完成 情况和存在问题，报项目采购经理。
5.4.4 采买工程师 1) 在采购经理的领导下开展采买工作，向采购经理汇报工作；
2) 协助采购经理编制项目采购计划、采购实施计划并制订采买作业计划；
3) 协助采购经理编制项目采购设备、材料分承包方名单；
4) 审查请购文件，以保证包括了采购所需的全部技术资料和信息；
5) 编制商务询价文件，包括：询价函、报价须知、采购合同基本条款等；
6) 组织编制完整的询价文件，提交采购经理批准；
7) 向选定的询价对象发出完整的询价文件；
8) 督促分承包方按要求报价并接收报价；
9) 负责报价商务评价，组织报价的综合评价，提供采购经理批准；
10) 组织参加分承包方协调会；
11) 根据询价文件和中标的报价文件等汇编合同文件报采购经理批准；
12) 向中标的分承包方发出完整的合同文件；
13) 在采买期间负责与分承包之间的业务联络；
14) 负责处理合同执行过程中与采买相关的事宜。
5.4.5 催交工程师 1) 在采购经理的领导下负责设备、材料的催交工作；
2) 负责编制催交计划 ，特别是关键设备、材料的催交计划；
3) 负责分管的订单催交工作，保持与分承包方的联系，按照确定的催交 控制等级进行催交，会同设计责任人督促分承包方按时提交规定的图纸、资 料和最终产品；
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
4) 获取分承包方的工作进度计划和其分包进度计划；
5) 督促分承包方按合同要求及时提交规定的图纸、资料和文件；
6) 了解并督促供货厂商的生产进度、外协件的落实情况等确保分承包方 的制造进度满足合同规定要求；
7) 一旦发现有延期倾向或已发生拖延，立即向采购经理汇报，并负责提 出建议的补救措施，尽量减小由此造成的对项目建设进度的不良影响；
8) 检查设备、材料的检验、试验和装运的准备情况；
9) 检查供货厂商货运文件是否齐全，运输计划是否落实；
10) 负责催交合同规定的最终资料，如质量证明书和操作手册等；
11) 按规定要求定期向有关人员和部门提交设备、材料的制造状态报 告、催交状态报告和设备、材料到货状态报告。
5.4.6 检验工程师 1) 在采购经理的领导下负责交办的设备、材料的检验工作，保证最终产 品的质量符合合同文件的要求；
2) 制订所分管合同的设备、材料的检验计划，明确检验内容和检验控制 点；
3) 负责向采购经理提出召开关键设备材料预检验会议的书面提议；
4) 设备制造进程中，当有需要设计组解决或批准的问题时负责协调联络；
5) 审核和检查分承包方提交的各种检验、试验报告和质量证明；
6) 参加设备、材料分承包现场的监造、中间检验、车间检验、最终检验/ 试验和包装检验；
7) 提交检验状态报告和检验报告；
8) 对不合格品和不合格工序进行有效控制，必要时开具拒收记录；
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
9) 参加开箱检验，确认实际到货与文件合同相符，并负责向接收单位办 理验收和交接手续。若发现问题，负责协助向责任方交涉，直至索赔或拒收；
10) 参加进口物资在海港、空港的检验、验收工作；会同海关、商检等 机构进行商检、安检，盈、缺、损鉴定及移地检验。
5.4.7 运输协调员 1）在采购经理的领导下，负责设备、材料的运输和/或运输管理工作；
2）编制设备、材料运输计划；了解运输费用行情，进行运输委托询价；
3）确定运输公司，办理运输委托手续(含运费的谈判及运输要求)；
4）处理超限设备运输有关问题；
5）设备、材料运输包装检查和运输文件的准备；
6）负责报关、海运保险、商检等手续办理或委托业务；
7）设备、材料运抵现场的交接工作；
8）审查运费账单，对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔；
9）定期提出设备、材料运输状态报告；
10）货运文件接收、移交和保存。
5.4.8 仓库主任
1) 在采购副经理的领导下，负责设备、材料的入库验收、保管、维护 和发放工作及仓库管理工作。
2) 组织建立各项仓库作业规章制度，并指导执行。
3) 组织仓库作业全过程，严格执行《设备、材料接收和发放工作程序》 及《现场物资管理》进行设备、材料的保管、维护和发放工作。
4) 定期发布设备、材料入库、出库信息和库存状态报告。
5.4.9 仓库管理员
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
1) 在仓库主任的领导下，负责设备、材料的接运、验收、保管、维护和 发放工作；
2) 建立物资质量档案（检验报告、材料合格证、检验合格证）及设备材 料保管、发放过程中的有关记录、档案；
3) 对验收合格的设备、材料经清点、核实后，办理入库手续；对不合格 品按《设备、材料不合格品控制程序》实施有效控制；
4) 参加设备、材料的接运和开箱检验工作；
5) 严格执行《设备、材料接收和发放工作程序》及《仓库管理规定》进 行设备、材料的保管、维护和发放工作；
6) 定期发布设备、材料库存状态报告。
5.4.10 其它岗位
1）项目采购组根据采购业务需要可以设立其它岗位，其主要工作内容、 职责与权限详见《采购部岗位责任制》或《项目采购实施手册》。
6、项目采购组与其它工作组间的衔接 1） 一个完整的项目组一般包括：设计组、采购组、施工组和项目控
制组等几个工作组，采购组与其中每一工作组都有密切的工作联系，因此明 确相互间的工作接口和职责权限对于项目采购的顺利实施至关重要。
6.1 与项目质量保证工程师的分工与衔接 1) 公司质量管理处向项目组派出专职或兼职的质量保证工程师，并负责 指导和协助质量保证工程师履行质量监督和检查职能。
2) 质量保证工程师监督检查采购各专业贯彻执行公司质量体系文件和项 目质量计划、项目采购质量计划情况，及时发现问题，参与研究解决，并向 有关部门报告。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
3) 项目质量保证工程师有权审查项目采购质量计划执行情况；主要设备、 材料分承包方名单；主要设备、材料分承包方的供货质量计划和采购各工序 的质量记录。
4) 项目采购各级人员要自觉接受项目质量保证工程师的监督和指导，为 项目质量工程师工作提供方便，并在采购工作中严格执行公司质量体系文件、 采购部各项工作制度和项目统一规定。确保采购工作质量。
5) 发生采购质量问题时，采购人员应立即向采购经理报告，采购经理应 邀请项目质量保证工程师，并组织有关人员进行质量事故原因分析，明确质 量责任；按公司有关工作质量控制规定和《设备、材料不合格品控制程序》 进行处理，并将处理结果报项目经理和质量管理处。
6) 项目质量保证工程师对项目采购质量的监督和指导，不能代替项目采 购各岗位应负的质量控制和质量保证职责。
7) 项目采购组各岗位的质量职责见公司《质量手册》、《质量体系文件》 和采购部《采购手册》。
6.2 与设计组的分工和衔接 1) 设计组负责编制设备、材料请购文件，并按项目进度要求随请购单一 并提交采购组, 包括请购单、规格书、数据表、询价用图纸，采购说明书及 对厂商图纸资料要求等，作为采购组采购工作的依据。
2) 采购组按时向设计组提供分承包方的技术报价文件（如有的话），设 计组负责对技术报价进行评审，给出评审意见，供采购组确定供货厂商用。
采购组负责报价的商务评审和组织综合评审。
3) 设计组有关人员应参加由采购组组织召开的合同谈判、分承包方协调 会，负责技术谈判，包括对厂商图纸资料要求、供货范围确定、备品备件清
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
单确定等；采购组负责商务谈判。
4) 采购合同联系人会同设计责任人负责催交供货厂商资料、图纸。设计
组人员要按时完成确认或作为设计依据；设计组有责任保证确认进度，并按 时将确认后的图纸返回制造厂商。
5) 采购工程师对所购产品是否符合请购文件的要求负责；设计人对合同 技术附件等的正确性负责。
6) 在设备制造进程中，设计人有责任及时处理有关技术问题；必要时， 应采购组邀请参加产品的试验、试运转等出厂前的验收工作。
7) 当设备、材料到达现场后，必要时，设计人员应参加由采购组组织的 现场开箱检验工作。当现场到货与合同技术附件不符时，设计人员有责任会 同责任采购工程师与供货厂商联系解决。
8) 设计组应积极派员赴现场解决设备材料供货中的技术纠纷，应现场邀 请参与解决供货质量问题。
6.3 与施工组的分工与衔接 1) 采购组向施工组提供设备、材料供应计划，到货状态报告、库存状态 报告等供货信息。
2) 采购组负责按网络进度和材料控制工程师签发的领料单向施工单位供 应合格的设备或材料。
3) 采购组应邀参加施工组的工程招标与合同谈判, 并参与起草物资供应 部分的条款及附件。
4) 当项目有规定或在采购组的要求下，施工组有责任配合采购组参加重 要设备、材料的开箱检验或进口设备、材料的商检或开箱检验。
5) 设备在安装和调试过程中，当出现与制造质量有关的问题时，采购组
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
应及时与供货厂商取得联系，找出问题的原因，采取必要措施，配合施工部 门把问题处理好。
6) 在项目完工阶段，施工组负责施工剩料的退库工作等。
6.4 与控制组的分工与衔接 6.4.1 与项目计划工程师的分工与衔接 1) 项目计划工程师向采购组提供项目统筹计划和项目执行计划，作为项 目采购各级计划的编制依据。采购经理参与上述计划的编制或确认工作。
2) 采购经理负责指导采购计划工程师根据下达的项目执行计划组织编制 采购详细计划（第三级计划），提交项目计划工程师确认后由采购经理批准 执行。采购组有关人员应参与或配合以上计划的编制工作。
3) 项目计划工程师负责进行进度跟踪确认，实耗资源统计和用 EVC 法对 采购进展（进度与资源消耗）进行综合分析评价，并根据总体控制要求，相 应调整项目采购实施进度计划以适应项目建设实际进展。
4) 项目采购组在采购实施进度计划的基础上编制各类作业计划，并对实 施情况进行动态监控，及时向进度控制工程师报告和通报有关信息，按期填 写采购进度检测表和资源实耗报表，并配合进度控制工程师工作。
5) 项目计划工程师应根据已批准的项目执行计划，在请购单标明每一规 格的设备、材料要求到达施工现场的时间，经签署后提交采购组作为采购工 作的进度依据。
6.4.2 与费用控制工程师的分工与衔接 1) 费用控制工程师向采购经理提供各类设备、材料各类费用的估算表， 为每一计划订单给出估算费用，以实现用 EVC 法对项目采购实施情况进行综 合检测，控制各类采购费用，保证项目费用控制目标的实现。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
2) 费用控制工程师应在每份设备、材料请购单的相应栏目中填入设备、 材料的费用预算，经签署后提交采购组作为采购费用控制目标。
3) 采购组应控制采购费用在规定的预算内。当在采购过程中，发现预算 费用不足或由于变更引起采购费用超过原预算值时，采购组应按规定向费用 控制工程师提出费用变更申请，费用控制工程师应重新确定费用预算，采购 组据此实施。
4) 费用控制工程师应及时建立各类设备、材料的计划价格库，并负责适 时输入材料控制集成化软件，供设备材料出库和账务管理使用。
6.4.3 与材料控制工程师的分工与衔接 1) 材料控制工程师对项目物资流信息控制负全面责任，材料控制工程师 对所使用的集成化软件的规划、组织开发、维护、升级负主要责任，并对软 件的适用性、安全性负责。采购组有责任参与软件的规划和开发。
2) 采购组有责任及时提供采购工作过程中的物资流信息，对信息的完整 性、适时性和准确性负责。
3) 材料控制工程师应核定每份请购单上设备、材料的数量，经签署后提 交采购组作为采购量控制依据。材料控制工程师和设计组对请购数量的准确 性负责，采购组仅对采购量与请购量一致性负责。
4) 材料控制工程师负责现场物资的综合平衡，采购组对按请购单保证物 资供应负责。
5) 现场采购组按批准的领料申请单按时发放设备材料，仅对出库物资与 领料申请单的一致性和物资的质量状态负责。
6.4.4 与合同控制工程师的分工与衔接 1) 采购组有责任向合同控制工程师按时提供合同管理和合同执行的有关
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
信息。
2) 合同控制工程师有责任向采购组提供与采购业务相关的其它各类合同
的信息，并对采购合同管理提出建议和意见。
3) 合同控制工程师代表现场控制组和施工组，向采购组提出“分承包方
专家使用计划”，项目采购组负责落实。
4) 当认为有必要时，合同控制工程师应配合责任采购工程师共同处理采
购合同纠纷等事宜。
5) 合同控制工程师对《项目合同控制》软件的使用和维护负全部责任。
6.4.5 与工程财务的分工与衔接 1) 采购组受公司法人委托对外签署采购合同，并对所签合同的切实履行
负责，本公司凡与采购合同相关的所有部门均有义务配合执行。
2) 采购组有义务向工程财务提供用款计划，工程财务负责费用的落实。
3) 采购组按时向工程财务提供各采购合同/订单的正本一份。
4) 采购组收集齐全各类商务票据后（货款支付另需经签署有效的入库
单），按合同付款条件适时提出付款通知单。工程财务负责在规定的时间内 实施付款。
5) 工程财务有责任按时通报采购组合同付款情况。
7、采购计划管理与进度检测 7.1 概述
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
7.1.1 SEI 采用分级计划体系，它与工作结构分解 WBS 相辅相成，该计划 体系由如下四个层次的内容构成。项目采购实施进度计划属第二级计划由计 划工程师主持编制。采购进度详细计划和作业计划分属第三、四级计划分别 由采购计划工程师和各专业采购组负责编制。
7.1.2 采购工作分解
采购工作分解在专业记帐码以上各级与设计和施工相对应，专业以下的 工作按专业物资类别（二级记帐码）分解为采购计划订单。采购经理组织专 业采购工程师与项目计划工程师、采购计划工程师等共同协商确定计划订单 的划分，经采购经理批准后，作为编制采购进度计划的依据。
7.1.3 采购进度计划
采购进度计划是专业采购工程师和计划工程师共同使用的一体化计划， 以计划工程师为主编制，主要目的是准确确定采购计划订单的数量和进度， 用于指导采购工作，主要内容包括：采购总执行计划及设备、材料、人工时 等六类费用的进度计划。
7.1.4 采购进度详细计划
采购进度详细计划除设备、材料采购详细计划外，还包括采购用款计划、 制造厂资料交付计划、人力使用计划等。以跟踪为目的采购计划，是以采购 工序管理为中心，采购工程师按实际订单和工序进行跟踪、检测和控制。是 专业采购工程师和采购计划工程师共同使用的工作计划。
7.1.5 采购作业计划
采购作业计划是主要内容是月度计划，主要内容有月采买计划、催交计 划、检验计划、月用款计划等，供专业采购工程师使用。
7.2 采购进度计划
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
7.2.1 采购进度计划的作用 是建立项目采购人工时 BCWS 曲线的基础；
标明项目人工时预算或各类费用、采购进度、里程碑间的关系；
是控制项目人工时、采购费用、采购进度的依据。
7.2.2 编制依据 《项目总进度计划》及《项目统筹网络进度计划》 《项目采购人工时管理及定额》 《项目采购实施手册》 设备一览表和材料清单（B/M）或请购单 设备、材料费用估算表
7.2.3 组织编制 采购进度计划在项目采购经理的指导下，由项目计划工程师主编，项目
采购组各职能组人员参与编制。
计划经采购经理审定后由项目经理批准实施。
7.2.4 编制时间 在《项目总进度计划》预发表后开始编制，《项目总进度计划》发表后
四周完成并发表。
7.2.5 计划编制方法
1）计划订单的划分 a. 采购经理组织专业采购工程师与计划工程师等共同协商确定计划订单 的划分，经采购经理审核并报采购部批准后，作为编制采购进度计划的依据。
b. 必须按装置划分，不同装置的设备、材料不得订在同一份订单上。
c. 必须按组码划分，不同的组码（如 D1、D2、D4）所属的设备、材料
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
不得订在同一份订单上。例如：组码 D1（设备）所属的换热器与组码 D4（分 包）所属换热器（即使是相同规格）不得订在同一份订单上。
d. 必须按第二级记帐码（类别）划分，不同类别所属的设备、材料，不 得订在同一份订单上。例如：工业炉与压力容器就不能订在同一份订单内。
2）确定每份订单的采购进度 根据《项目采购人工时管理及定额》之“设备材料订货周期表”和“设 备、材料交货周期表”、项目实施进度计划确定每份计划订单的采购进度。
包括该订单的开始工作日期，采买催交、检验、运输各里程碑的计划完成日 期。确定各工序的有效工作日及其内各检测点和测控要求。
3）确定资源分配 根据《项目采购人工时管理及定额》和项目设备、材料费用估算，确定 各工序的人工时、费用预算值，并按各工序的权重将其分配在相应的工序内。
同样，可将各类预算费用分解在采购周期的相应时间段内。这样就获得了该 订单的各类费用进度计划。
采购费用共分为以下六类：
a. 直接设备费用进度综合计划（D1） b. 直接材料费用进度综合计划（D2） c. 其它直接材料相关费用进度综合计划（D3） d. 分包合同费用进度计划（D4） e. 采购人员工资费用进度综合计划（H21） f. 采购人员可控费用进度综合计划（H22） 4）计划的汇总 将各设备费用/材料费用/直接材料相关费用/分包费用/人工时/可控成
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
本的计划订单的进度计划汇总在一张总表上，即可得到该项目设备费用/材料 费用/直接材料相关费用/分包费用/人工时/可控成本进度计划。进一步汇总， 可得到整个项目的采购实施进度计划（总费用）。
5）费用进度曲线 将上述各类费用的采购实施进度计划的费用进度抽取现来，绘制在项目 日历上，即可获得项目采购各类费用曲线。
6）调整、优化项目采购进度计划。
7.3 采购进度详细计划 7.3.1 组织编制 采购进度详细计划属于第三级计划，是项目采购各计划订单的详细进度 计划，是项目采购进度计划的深化和分解，是采购各工序工作的指导和进度、 费用控制的依据。
采购进度详细计划由采购计划工程师负责编制，各专业采购组和综合管 理组配合，进度详细计划经项目计划工程师确认后，由采购经理审定批准后 执行。
7.3.2 编制依据 项目采购进度计划 设备、材料进度控制要求 项目采购人工时管理及定额 设备、材料请购单 7.3.3 计划编制方法 1）实际订单的划分 按照设备、材料的请购状态、供货进度要求和以往的采购经验，对计划
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
订单做必要的调整，按“五适采购原则”确定该项目采购实际订单的划分和 数量。
一份订单可以包括两份或多份请购单，一份请购单也可以分解为两份或 多份订单。一份订单只能对应一家供货厂商，但一家供货厂商可以承接两份 或多份订单。一类设备可以是一份订单，也可以是两份或多份订单，一份订 单可以是一台设备，也可以是同一个装置同类别的两台或多台设备。
2）确定每份订单的采购进度 确定每份订单的采购进度，包括该订单的开始工作日期，采买催交、检 验、运输各里程碑的计划完成日期，确定各工序内各检测点和测控要求。
3）调整详细计划 将各类资源挂在各工序作业计划上就可得到各类资源的使用计划，并与 项目采购组现有各类人力资源、物质资源相比较，即可进行现有资源调整或 作业计划调整。
7.4 采购作业计划 将上述各订单的进度计划的各工序抽取出来，可制订各工序的作业计划， 如采买计划、检验计划等。具体办法此处从略。
7.5 进度跟踪与检测分析 1) 经批准的“项目采购进度计划”将作为项目采购进展检测的基准，项 目各专业采购组负责每月底向综合管理组提交采购进展检测表和人工时和各 类资源实耗报表。
2) 项目计划工程师负责数据汇总和按 EVC 法进行数据处理，计算赢得值， 并进行执行效果评价和趋势分析，形成月报并报采购经理批准发布，为项目 采购管理提供依据。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
3) 各类费用、人工时实耗统计与采购进度检测方法，按第三册《项目统 筹控制》之第一册《计划与进度检测》执行。
4) 项目进展采用赢得值定量评估原理进行检测，当出现实际进度与计划
要求不相符合时，只要进度和费用的差值是在两条临界曲线之内，则不需采 取特殊的补救措施。当实际进度和费用的偏差区域超过了临界曲线范围时， 就要对引起偏差的原因进行检查，做出补救措施，并对原计划进行调整，以 限制偏差进一步发展，并将已偏离的曲线拉回到接近原计划基线上来。
5) 在采购实施过程中，可能出现较大范围的变更或进度改变，执行的实
际情况可能显著地偏离计划的基准线，以致计划基准线已不再能够作为有效 的控制检测基线，出现这种情况时，要根据批准的重大变更，及时制订新的 基准线，将原进度计划作新的调整。
8、现场物资管理 8.1 现场物资管理概述 1) 现场物资管理是指由项目采购组对其所采购的设备、材料从合同交货 地接运到出库移交全过程的管理工作。包括设备、材料的接运、开箱检验、 入库、保管和发放等工序。
2) 现场物资管理是采购质量控制和材料控制的主要环节，是项目采购中 的重要工序，也是现场采购组的主要工作。采购经理对现场物资管理负全责， 现场的采购副经理具体组织实施。
3) 为了加强现场物资管理，项目采购组向现场派出工作组，称为现场采 购组，由采购副经理主管，负责现场物资的全面管理。从职能上分为四个小 组，分别负责设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管和发放等工序。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
4) 采购副经理组织编制现场物资管理工作计划，包括要求公司解决的现 场物资管理用人力、设施、装备、软件等方面的需求等。报采购经理、项目 经理和相关部门协调解决。
5) 现场物资管理需业主、施工单位配合工作的，由采购副经理向施工经
理提出，请求协调解决。需项目组进度控制、费用控制、材料控制、工程财 务配合工作的，向项目经理提出，请求协调解决。需设计人员配合进行现场 物资管理工作的，向项目经理提出，请求协调解决。
8.2 建立采购合同或订单档案
现场采购组对于采购签发的每一份合同文件或订单文件应建立相应的以 合同/订单号为顺序的文件档案, 该档案应包括(但不限于)下述文件的一部 分或全部内容：
(1) 采购合同或订单及其相应变更文件的复印件；
(2) 分承包方现场检验报告；
(3) 发货单或装箱单；
(4) 开箱检验报告；
(5) 材料验收和发放过程中形成的各种记录。如: a. 送货单 b. 材料接收报告 c. 盈、缺、损报告 d. 入库单
8.3 物资接运
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
1) 现场采购组接运员负责设备、材料接收工作。包括商定移交地点，落 实装卸工具，组织接运，接收货物及资料，货物移交等工作。
2) 接运工作的主要任务是及时、准确、安全地在车站、码头、现场从承 运人处接收或提取货物。
3) 现场采购组接运人员，应根据本部采购人员提供的到货预报，作好合 同物资的接运准备。
4) 接运（提货）人员应熟悉运输行业的规章制度。弄清发货人与承运人 的责任划分。若发生短缺、损坏依据合同由责任方负责补供、维修、更换或 赔偿买方所受的损失。
5) 接货（提货）人在接到“到货通知”后及时组织接运。对照合同和货 物运单, 认真核对货物的品种、规格和数量, 做到交接手续清楚, 证件资料 齐全、有效。
6) 接收货物(含图纸资料) 设备、材料运至指定地点(仓库)后, 由责任接运员对照送货单进行逐
项清点, 签收时应注明到货状态及其完整性, 并及时填写材料接收报告, 归 入档案。根据设备、材料的不同类型, 接收工作内容应包括(但不限于)下述 工作的一部分或全部内容：
(1) 核查货运文件；
(2) 数量验收：可以是过目点数, 过磅检斤, 量方检尺或理论换算；
(3) 外包装及裸装设备、材料的外观质量、标识检查；
(4) 对照清单逐项核查随货图纸、资料，并加以记录。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
7）在检查中注意外观检查, 并加以记录、确认, 为验收和保管工作 创造有利条件。发现疑点或不符合情况, 应立即请承运人核查, 对短缺、 损坏情况如实记录，以利于交涉处理、澄清责任。确信无误后, 方可提取 或接收货物。
8）货物移交 货物接收完毕，要及时整理接收记录，提交开箱检验组，提请进行开箱 检验，尽早完成货物和资料的移交。必要时，要委托仓库临时保管。
8.4 开箱检验
8.4.1 工作程序
1) 开箱检验由现场的采购副经理负责，现场采购组检验负责人组织实施， 相关部门配合工作。
2) 开箱检验必须以合同为依据进行。按实际情况决定开箱检验工作范围 和检验深度。如采购组已实施了合同货物的最终检验，则现场开箱检验主要 以外观检验为主。如需要且条件许可，可扩大检验范围和深度，直至全面的 品质检验。
3) 进口设备材料的开箱检验必须严格执行国家及商检机构颁发的有关法 令、法规及规定, 按照进口商品合同有关规定进行。凡列入《商检机构实施 检验的进出口商品种类表》的进口商品必须在商检机构的监督下实施开箱检 验。
4) 进口设备材料的开箱检验技术要求高、难度大、政策性强，开箱检验 程序要规范，过程要严格，要取得当地商检部门、签约部门、供应商、业主、 施工单位、设计部门的大力协助。具体检验项目和检验深度，可按原化工部
《进口机电设备检验实施大纲》执行。
8.4.2 开箱检验组织
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
1）根据商品的特点、数量以及商务合同有关条款的规定, 采购经理组织 相应的开箱检验组。
2）开箱检验组一般由以下人员组成: (1) 项目采购组派出的开箱检验负责人；
(2) 采购组专业检验人员、仓库管理人员、档案资料管理人员；
(3) 设计专业代表（必要时）；
(4) 施工专业工程师；
(5) 供应商代表；
(6) 商检机构派出的商检代表（进口设备、材料）；
(7) 施工安装单位的质检代表；
(8) 业主的检验代表（必要时）；
(9) 劳动主管部门安全监检代表（必要时）。
3）检验组的职责包括: (1) 编制开箱检验实施细则及计划；
(2) 组织实施开箱检验；
(3) 填写开箱检验记录及核查随机技术资料；
(4) 办理进口商品报检及索赔出证等有关手续；
(5) 编写开箱检验报告、办理物资入库和资料存档手续。
8.4.3 准备工作 1) 开箱检验组应熟悉、整理合同及其附件、装箱单、提货单、发票、运 输文件及主要技术资料文件。
2) 开箱检验前, 由开箱检验组编制开箱检验计划和实施细则, 经批准后,
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
通知供应商代表如期到检验场所参加开箱检验, 并将检验计划发送参加现场 开箱检验各有关单位。
3) 开箱检验组应组织检验人员熟悉有关检验资料、标准和文件；熟悉待 检商品特性、规格及数量；并按商品类别制订分类检验项目和程序、明确分 工职责。
4) 开箱检验前, 检验组应组织参检人员学习开箱检验管理规定及实施细 则；准备开箱检验工具和记录用表格。
5) 进口商品开箱检验前,及时向商检机构提出报检申请, 并按规定交纳 报检费。邀请商检机构派代表到现场, 申请开箱、验箱、启封集装箱, 填写 《进口商品开箱申请表》。
8.4.4 开箱检验实施
1) 开箱检验必须有规定的有关责任方代表在场，按计划、程序和细则实 施。
2) 在检验记录表上准确填写开箱日期、装箱单号、设备名称、到货日期、 设备编号、位号、箱号、合同号、重量、体积。
3) 包装箱及包装箱外唛头、标志检验。
4) 货物数量检验 (1) 清点箱内货物数量并查看是否与装箱单和合同上的数量一致；
(2) 对货物残、缺、溢、损要作详细记录，填写盈、缺、损表。
5）设备外观质量检验 (1) 设备外观是否完好，有无锈蚀、脱漆、污渍、受潮、破损、变形等；
(2) 货物仪表部分、电气部分（如电动机、信号灯等）是否有损伤；
(3) 是否随机带有专用工具等。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
6）箱内资料检验 (1) 对照合同、装箱单认真清点箱内资料名称、数量并做详细记录；
(2) 查看产品合格证，随箱装箱单、安装维护手册等资料是否齐全。
7）货物规格型号核查 (1) 各种货物的名称、规格型号、制造商的检验和记录要分别使用相应 的检验表格来记录；
(2) 箱内货物的名称、规格型号和各种主要参数（主要为铭牌上所列出 的各种参数）是否与设计要求或合同一致；
(3) 查看货物的外形尺寸并记录；
(4) 记录货物的出厂编号、出厂日期、制造厂家、供货商、制造标准、 发货港等；
(5) 对检验中出现的意外情况，要填写开箱检验特殊情况说明表。
8）备品备件的检验 (1) 对备品备件要仔细清点品种、型号、数量并做详细记录。
(2) 核对备品备件到货清单与装箱单、合同的一致性，并加以记录。
8.4.5 检验记录 1) 对开箱检验中发现的问题，应如实记录，包括处理协议；
2) 对每种货物的开箱检验都要做出验收结论；
3) 要及时填写开箱检验报告；
4) 各开箱检验记录表均需在有关参检人员签字后方认为有效。
8.4.6 不符合项的处理 1) 经检验发现商品有盈、缺、损或其它不符合应如实填写《设备、材料 开箱检 验盈、缺、损登记表》等，并邀请有关参检部门负责人鉴定确认。
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
2) 对有供货质量问题的货物应按《设备、材料不合格品控制程序》进行 隔离、存放、标识、评审和处理。
3) 进口设备材料在开箱检验中发现供货问题，应向商检机构申请出具《商 检证书》。
4) 属于卖方责任的，双方应根据合同规定协商解决, 该索赔的应在规定 的期限内及时办理索赔事宜。
5) 对于属运输、装卸、保管部门或应由保险公司承担责任的问题, 应根 据有关规定, 持准确的见证材料, 按程序向责任部门办理索赔事宜。
8.4.7 待验收
属于下述情况之一的设备、材料不予验收入库, 应分开存放, 做好标记 或悬挂标志，作为待验收处理:
1) 技术文件不全, 待追索补齐；
2) 数量不足需确认或运输中有破损,填写盈、缺、损报告, 由催交或运输 人员调查原因、责任, 联系追补或索赔事宜；
8.4.8 拒收 对于不符合订货质量要求的设备、材料应做好标记并分开存放, 形成检 验记录，报告仓库主管, 责成责任采购工程师与分承包方联系退货、调换或 索赔事宜。
8.4.9 复箱、入库、总结 1) 经开箱检验合格的商品，需要时应及时复箱、封箱。该过程中应有仓 库管理部门代表在场, 并按装箱单内容当面核实。复箱、封箱应符合卖方提 供的维护、保管技术说明书或规范的要求, 其包装、保护等级不能降低, 应 满足仓储要求。
2) 复箱、封箱过程中应保留设备、材料上的标签、标志和封盖, 做好标
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
识的移植工作。
3) 对经检验合格、手续完备的设备、材料,及时申请入库。
4) 开箱检验完成后, 检验组应对检验内容、程序、方法、结果及存在问
题进行总结, 并报送采购经理。
8.5 仓库管理要求 8.5.1 仓库主任负责组织仓库作业活动和仓库的全面管理，对采购经 理全面负责。
8.5.2 仓库为了保障人身、设备、物资的安全, 对安全组织、安全教 育、安全操作、安全储存、安全检查、劳动保护和消防管理应建立有效的 制度。由专人负责仓库的安全工作, 并作为仓库工作效果考核的一项重要 内容。
8.5.3 仓库管理的目的是运用科学的方法对仓库的全部技术作业活动 施以计划、组织、协调、控制和监督, 从而达到用较少的劳动消耗, 取得 最佳的管理效果。仓库作业内容主要包括进货、验收、保管、发放、技术 档案、单据、帐目管理、仓库安全管理等。
8.5.4 项目现场物资管理要实现全面计算机化，并实现与材料控制、 采购系统的集成，实现现场与本部间适时信息共享。
8.5.6 仓库管理计划
1) 仓库主任负责制订《仓库管理计划》， 由于仓库管理与材料控制、施 工管理、业主、工程财务等多方发生业务联系，因此制订“仓库管理计划” 要与有关各方反复协商，逐一落实，确保计划行之有效。计划经采购经理审 核后，由项目经理批准。
2) 仓库管理计划是一综合计划，至少应包括以下方面：
(1) 工作范围及工作内容；
工程总承包 EPC 建设工程项目管理方案
(2) 仓库管理机构设想；
(3) 仓库管理人员配备；
(4) 仓库管理设施要求；
(5) 作业机具租用/购置计划；
(6) 仓库技术作业规划；
(7) 仓库安全计划。
8.6 入库 8.6.1 入库申请
经开箱检验合格的设备、材料，在资料、证明文件、检验记录齐全，具 备规定的入库条件时，由验收负责人向仓库主任提出入库申请。
8.6.2 接收准备
(1) 熟悉有关的合同文件和相关文件；
(2) 准备堆码、苫垫材料和搬运装卸工具，并配备相应人力；
(3) 规划、安排物资的存放地点和保管方法；
(4) 对于有特殊要求的物资, 准备防护措施；
(5) 根据需要全面或部分参与验收组组织的开箱检验，以便于入库时的
货物验收。
8.6.3 实物验收
1) 仓库验收人员根据该批物资开箱检验参与情况和货物的实际状态，决
篇三：EPC工程总承包对在本项目EPC模式理解
EPC 项目管理实施计划方案 1
EPC 项目管理实施方案
第 1 节对在本项目 EPC 模式的理解
1.1 工程总承包的基本概念和主要方式
工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承 包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、 采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承 包。
工程总承包主要有如下方式：
（1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工 总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设 计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安 全、工期、造价全面负责。
（2）设计—施工总承包（D-B）：设计—施工总承包是指工 程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承 包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是 EPC 模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项 目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过 程的承包。本项目拟实行设计采购施工（EPC）总承包。
1.2EPC 项目工作内容
（1）方案设计
根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规 模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文 件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设 计。
（2）初步设计
依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工 程初步设计任务书编制设计文件。包括总说明、设计图纸、设计 概算、主要设备及材料表。
（3）施工图设计
依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技 术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、 设计说明（或首页）、图表、工程预算。
（4）采购
包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务 进行购买、租赁、委托、雇佣。
（5）施工
本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部 条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、 工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管 理、安全职业健康管理、风险管理。
（6）试运行服务
由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计 划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包 括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合 格、调整处理、事故报告。
（7）技术服务
包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管 理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理， 对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更 资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资 料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。
工作内容
1.3EPC 管理的责任
由于工程总承包企业作为建设工程项目总承包的主体，在工 程项目的实施过程中，同时扮演着勘察、设计、采购、施工等多 种角色，因此，也就相应地负有我国《建筑法》和相关法规对勘 察设计单位、施工企业所规定的法律责任。此外，从行业的角度 看，工程总承包企业具有规模大、实力强、管理先进等特点，是 整个行业的排头兵，对带动行业的发展起着举足轻重的作用。这 里讲的总承包基本责任，主要是讨论工程总承包企业在工程承包 及其建设过程中所应承担的经济、法律和社会责任。工程总承包 企业的基本责任有如下几方面：（1）对业主的责任
全面、正确地履行工程总承包合同约定的工作任务，在规定
的期限内完成并交付质量符合规定标准的工程目的物。在建设工 程实施过程，主动配合业主或其工程师（顾问工程师或监理工程 师）的工作，认真执行工程师指令，做好各项额外指定的工作并 合理确定相关的价款或酬金。
按照规定的要求，及时向业主提交建设工程实施方案、计划 和相关的技术资料，定期向业主报告工程进展情况及质量状况。
erp 企业资源计划系统功能模块介绍 1
ERP 系统是企业资源计划的简称，是指建立在信息技术基础 上，集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的管理思想， 为企业员工及决策层提供决策手段的管理平台。它主要包括实用 性、整合性、弹性、便利性和实时性等特点。
看到堆积如山的物料，有时仓库管理人员也分不清物料名称 以及物料数量。这是因为工厂物料种类较多，叫法各异，生产部 门拿着生产指令表去领料，然而仓库却发现没有此料，又让采购 购买此物料，然而仓库中该物料还有很多，等等这些现象的出现 导致仓存的积压。
采购人员无法及时的了解到仓库的准确信息，无法将仓存及 时的扣除。然而 ERP 是可以解决的，ERP 每个月强制要求做一 次月结，做完月结，系统会清楚的告诉各部门，上个月各物料的
库存是多少，本月进、出了多少，还剩下多少，各种数据均能一 一展现在大家眼前。
采购经理每个月要把各采购员的数据录入到 EXCEL 中，便 于统计，这种打字工作相当费时，需要较长的时间才能把各数据 统计进 EXCEL 中，还要担心电脑中毒问题。
有了 ERP 就能解决这一问题，ERP 及时的统计了各操作人 员的数据，到月底，无论什么时间想看哪一位操作员的采购情况， 还是整个部门的采购情况，只要几分钟即可查阅。
ERP 系统的特点有：
企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、 人力资源等核心模块。
物流管理系统采用了制造业的 MRP 管理思想；FMIS 有效 地实现了预算管理、业务评估、管理会计、ABC 成本归集方法 等现代基本财务管理方法；人力资源管理系统在组织机构设计、 岗位管理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的 理念。
ERP 系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。
数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统 中输入一次，保证了数据的一致性。
水滴创科服务过的客户对水滴创科有口皆碑，诚邀您点击按 钮致电咨询。
大连水滴创科软件有限公司的核心团队于 2008 年组建，总
部位于有“北方硅谷”之称的大连，在广州设有分公司，致力于 为客户提供 IT 解决方案和企业信息化服务。
主营产品：企业资源计划（ERP）、生产制造执行管理（MES）、 供应链管理（SCM）等。
篇四：EPC工程总承包对在本项目EPC模式理解
EPC 项目施工管理
-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
总则
EPC 项目施工管理
总承包项目经理部代表企业法人，严格履行与业主的合同约 定，对业主负责，理解和满足业主及设计方的意图和要求；对参与 本工程的所有分包单位施行目标管理和全过程的控制，确保管理目 标的实现。
在施工总承包管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、 “控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的,确保向业主交 付满意工程。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是 保证，协调是灵魂，统一是目标。
在总承包项目经理的领导下，施工总承包管理部门和人员负责 全面组织实施施工总承包管理，对总承包合同中的各类指标负责， 行使招标文件及总承包合同规定的各项权力，履行总承包合同约定 的义务和责任，对整个工程实施综合协调和管理。
施工条件的确认 业主施工准备的条件
建设用地已征购，临时用地已租用，已取得建设定位红线 图；
现场三通一平工作基本就绪，施工准入的条件已成熟；
协助总承包商办理的施工许可证，爆破许可证等已获得批 准；
建设资金已落实。
总承包商准备的条件 总承包商现场项目经理部已成立并已现场挂牌办公；
总承包商、分包商的各项施工管理程序、制度和规定已经建 立；
分包商已熟悉施工图纸；
施工分包商已委托并已做好开工准备；
施工临设及作业场地已基本具备；
施工开工报告已审查批准；
施工用材料已落实并开始进场。
监理单位、业主、代表已经到位；
设计交底与图纸会审中的设计问题已得到澄清，会审纪要已 会签
施工计划管理规定 施工计划由装置总体统筹控制网络计划、三月滚动计划、三周
滚动计划组成 施工计划的编制要求 编制依据为合同规定的周期计划。该计划自合同签订时即可进
行编制。鉴于详细设计和设备采购的逐步明朗，进入施工阶段时， 经征得业主同意后可进行必要的调整；该计划应按逻辑关系编制， 找出关键线路；计划中应标注一般节点、主要节点和重要节点；.带 控制节点的控制网络计划为装置主计划。提交该主计划的同时应附 上辅助计划（支持性文件）。随附的辅助计划包括：
施工图纸交付计划；
设备到货计划；
人力负荷计划；
机具配置计划；
物资供应计划等。
三月滚动计划：编制依据为装置总体控制网络计划；计划按月 份编制，第一月（执行月）的月末最后一天前提交；该计划可采用 条形图表示，其内容除反映工程作业的形象进度外，还要反映实物 工程量；计划包括图纸交付、设备到货、人力与机具资源、物资供 应等。
三周滚动计划：编制依据为三月滚动计划；该计划按周编制， 第一周（执行周）的周末提交；计划形式可采用条形图。计划内容 与计划组成同三月滚动计划。
施工进度计划保证及管理 施工计划由总承包商项目经理部组织实施；施工计划的组织实
施是综合性的组织行为。总承包商应对分包商的计划管理、施工安 全管理、施工资源管理等进行全面检查落实；监理单位应进行施工 计划的跟踪监管，掌握施工计划执行情况；通过每周监理例会，检 查计划协作情况，发现问题应及时解决，保证施工计划的严肃性。
施工计划的控制 （1）总承包商应组织分包商保证施工进度按各级计划执行；
（2）执行三周滚动计划中，如因自身原因引起执行周计划拖 延，应于第二周找回拖延的进度损失；
（3）当连续两次未完成周计划时，监理例会应提出警示；
（4）当连续三次未完成周计划时，已表明对三月滚动计划产 生严重影响。监理例会应责成总承包项目经理部进行整改。
（5）整改措施建议如下：
边施工边整改。针对未完成计划的原因采取补救措施， 保证三月计划完成；
当未完成月度计划即三月滚动计划失控时，应由监理单 位下达暂停施工令进行整改；
经分析原因属于分包商项目经理不作为时，总承包商应 协调更换人员；
经分析原因属于分包商施工能力不足导致，总承包商应 采取措施进行施工分包的重新整合。
施工计划的调整与修改 （1）根据施工计划的实际协调情况，对原定计划进行一定的调 整和修改是必要的、正常的；
（2）施工的初期阶段，总承包商应以扩大施工面为主要目标进 行计划调整。即应加快施工图纸交付进度，组织单位工程提前开 工；
（3）施工的中期阶段，总承包商应组织分包商形成施工高潮， 以土建工程向安装工程的尽早转换为目标开展工作；
（4）三周滚动计划的调整与修改由监理单位主持进行；
（5） 三月滚动计划的调整与修改由监理单位主持进行，业主批 准。
（6）装置总体统筹控制网络计划调整与修改，由总承包商提 出，监理单位审核，业主批准。
施工承包商的选择确认管理规定和程序 投标方选择合格的分投标商分包其在合同项目下的部分工程的
建设或服务，投标方在选择分投标商时应对分投标商的资质、信 誉、报价及质量进行综合考虑。投标方选择分投标商的过程应符合 国家及行业的有关规定。项目法人有权参加选择该类主要分投标商 过程中技术方面的选择确认过程，并可提出建议和意见，投标方将 充分考虑项目法人的建议和意见。投标方在工程关键部分分包商的 分包合同签署后及时将该类分包合同（副本）提交给项目法人备 案。
投标方保证任何分投标商均不将其分包项下的工程进行转包或 再分包。建筑施工分投标商选择具备建筑一级（含一级）以上资 质，安装施工分投标商选择具备安装一级（含一级）以上资质。具 有丰富的施工经验，并具有足够的专业人员、机械设备和加工能力 投入本工程，保证有效地履行合同。
在安全、质量方面业绩优良。
投标方针对本项目施工分投标商的资质管理如下：
在项目分包商和供货商的选择方面，供方有完善的质量保证体 系，对分包商的选择上首先必须是国内知名度、信誉度和影响力都 较高的单位，然后要经过严格资格预审程序，最后才能进入供方的 合格分包商名单；对于已经在供方合格分包商名单的分包商，供方 每年都要进行一次资格复核，不合格者将会从名单上删除。
对供方的合格分包商，在工程实施过程中将全部纳入供方的统 一管理，按照供方的管理程序和标准进行工作。供方有专门的协调 监督人员负责协调和监督工程实施过程，发现偏差及时纠正和处 理，确保业主的利益得到完整的保护。