篇一：业财融合不够深入
大众商务企业业财融合中存在的问题及建议分析程 钰（泰康养老保险股份有限公司上海公司，上海 200120）摘 要：当前社会经济高速发展，企业面对的市场环境瞬息万变，如何有效加强企业管理、提高企业竞争力，是企业管理面对的重要课题。同时，财务领域也在积极探索，努力探寻提高企业资源使用效率和提高企业决策能力的路径，由此业财融合的理念备受关注。本文对业财融合的必要性、实施路径中存在的问题进行分析，并提出解决方法，以期为促进业财融合工作顺利进展提供参考。关键词：业财融合；问题；建议业财融合，又可称为业财一体化，是将业务领域与财务领域相互扩展和渗透，突破企业组织的界限，将财务管理前置至业务环节，进行事前预测、事中控制、事后分析，实现以流程为重心的价值链重塑，为企业战略发展提供决策支持的管理理念。（三）有助于财务工作的开展，加快管理会计转变传统的会计核算工作，如发票审核、会计记账等低附加值、重复性强、工作量大的相关工作，已经越来越被人工智能及新型技术所代替。财会人员如果不转变观念，积极学习，将会被经济发展所淘汰。业财融合为财会人员的职业生涯开辟了新的局面，通过业财融合，深入业务领域，结合自身财会专业知识，迅速成为懂业务、懂财务、懂系统的综合型、复合型人才，这也是未来不能被信息化技术所代替的高价值人才。一、业财融合的必要性（一）有助于打破壁垒，提高业务经营效益职能分工及细化，是企业发展的必经阶段，可以推进专业化运作和管理，但带来的弊端也是明显的。一方面，各职能部门之间，管理目标及职能定位差异明显，存在彼此沟通不畅、信息不对称问题，容易产生本位主义，出现推诿扯皮的现象，企业资源内耗严重；另一方面，财务部门岗位职责细化且细化程度越来越高，如核算中仅应收付款又细分为应收管理岗、应付管理岗等等，导致财务工作过多集中在基础会计核算环节，强调会计准则的专业性及大量报表的填制，使会计工作与业务需求脱钩严重，彼此难以理解。业财融合的管理思路可以打破部门间的壁垒，将财务管理需求延伸至业务领域。业财融合不仅要求对直接影响财务报表的业务指标及时统计并反馈，更多关注间接影响财务数据的业务轨迹及信息传递，如市场变化、销售模式调整、项目排期及进度、主要客户情况等。通过事前信息关注及整理，结合财务敏感性分析、盈亏平衡等专业测算，一方面，可以及时调整财务资源配置的侧重点和比例，对业务发展进行事中管理和动态控制；另一方面，通过大量数据分析，形成对市场、产品及经营结果的预测，为企业决策提供重要依据。二、业财融合存在的问题（一）认知不足，缺乏战略规划及布局业财融合本质上是价值链的重塑，需要打破传统观念的壁垒、打破企业组织架构的壁垒，也需要资源的支持投入，对企业信息流、作业流、数据流重新梳理和全面协作，是一项长期的布局规划工作。实际管理中，部分企业管理层缺乏对业财融合的认知，未从组织架构、制度流程上提供适宜业财融合的应用环境，因此在实际推行中，容易受到阻碍，业财融合推行不畅；有的企业对业财融合的认知存在偏差，认为仅仅是财务数据统计工作的前沿，导致大量表格工作推送至业务部门，不仅增加业务部门与财务部门的摩擦，而且并没有起到事前预测和管理的功效。（二）人才不够，缺乏复合型人才业财融合涉及业务部门和财务部门，需要借助信息技术的力量，才能在业务和财务间实现无缝对接和融合，这就需要一批具备多维度思维和综合性能力的复合型、战略型人才。国内在财务会计类人才上的培养非常成熟，精通会计准则和核算审计工作的人才很多，但却缺乏财务、业务、信息技术综合能力较强的管理类人才；同时，企业本身尚未建立综合型、复合型人才的培训和管理体系，没有成熟的人才培养和梯队建设。人才的缺失，使业财融合的规划无法有效落地和有效实施，达不到预期的效果。（二）有助于识别风险，增强风险管理能力现代经济市场瞬息万变，经营风险无处不在，并最终反映在企业经营结果即财务报表上。传统的财务工作，局限于事后核算及财务报表事后分析，而业财融合要求财务管理工作前置业务前端，通过财务管理理念的渗透，可以有助于识别企业经营风险，如主要客户信用波动，可能影响企业的应收账款回收节奏；通过制定合理的授权审批制度，可以预防玩忽职守或者过于激进的管理举措等；风险识别后，还可以结合财务专业知识，借助财务分析手段，对风险进行评估和提出应对措施，有效提高风险管理能力，如分析评价新材料新产品的研发投产，提前预估对企业经营的影响及可行性。（三）缺乏技术投入及系统开发支持业财融合涉及大量的信息流、数据流、作业流的梳理，后期决策分析也需要进行大量的数据处理，因此，信息技术手段是业财融合的重要载体。但是，目前我国部分企业没有重视对数据信息的利用，未建立数据信息库或者不够完善；在系统开发阶段，作者简介：程钰女，汉族，安徽黄山人，硕士研究生。主要研究方向：业财融合的推行。（1979—），17大众商务没有系统地梳理业务流程，提出符合实际情况的系统需求，导致开发的系统无法满足需求，甚至成为业财融合的阻碍；另外，系统开发缺乏长期规划或者前瞻性，导致系统开发混乱和资源重复投入，系统间融合度差，无法满足管理需求。岗制，或者在不同地区的分支机构轮岗，没有条件的企业，也要建立定期交流学习机制。（三）依托现代技术，建立信息化管理系统业财融合是一个对信息流、数据流进行整理分析的过程。借助信息化技术手段，可以有效提高工作效率和执行效果，尤其是大数据发展浪潮下，如何借助信息化手段进一步发挥业财融合的作用，更值得期待。第一，信息化系统的开发，要根据企业发展阶段和资源配置能力，做好长期规划，制定实现的步骤和时间，逐步推进。要先三、推行业财融合的建议（一）改变传统观念，建立良好的应用环境业财融合的推行，需要适宜的应用环境，包括企业文化、组织架构、战略规划等。业财融合需要公司自上而下地认可和推行。在决策层面，要重视财务数据在决策机制中的重要性，提高财务体系参与决策的深度及广度；积极搭建业务与财务沟通机制，打破职能部门沟通不畅的困境；积极推行全面预算管理制度，以全面预算管理为切入点，通过编制、执行、监控、分析、考核体系，推动过程中的业财融合。业财融合是个长期推行的过程，应结合企业实际情况，建立长期发展规划和步骤，并提供稳定的财务资源投入。对于初创期的企业，缺乏市场应变能力，同时抗风险能力也较弱，业财融合应更多集中在市场信息的搜集分析和现金流量风险的关注上，同时要进一步缩短沟通时效和搭建更快速的反馈机制；对于成长期的企业，市场规模快速扩张，抵抗经营风险的能力增强，同时内部组织架构逐步完善，业财融合的重点应倾向于对业财融合流程的梳理、价值考核的推行以及内控风险的关注上；对于成熟期的企业，盈利模式确定，内部管理制度完备，该阶段业财融合的重点应关注新产品新市场的开发、投资项目风险管控等。（二）培养复合型人才，进一步提升专业能力业财融合需要高素质、综合能力强的专业人才，“懂财务、懂业务、懂流程、懂系统”的专业人员可遇不可求，多数企业还需要依靠自身力量，在实践中逐步培养一批适合本企业业财融合工作的人员。第一，加强人员管理。例如，在招聘中，突破专业限制，更多关注具备优秀学习能力和主动性较高的人员的招聘，同时在晋升考核体系中，更多关注综合素质强的员工的晋升通道。第二，建立完善的培训机制。首先，财务体系内部要进行专业培训，专业素养的提升也可以提高财务人员的话语权。其次，要进行业财部门双向交流培训，让财务人员了解业务知识，包括产品、市场和业务流程；让业务部门了解财务规则、管控要点、公司价值等。双向交流培训，不仅本身是业财融合信息流的互通，更有利于通过沟通，相互理解，为今后部门间的合作融合提供条件。最后，要加大对信息化技术和系统的培训力度。信息化系统本身是对业务流的梳理和规范，通过培训，可以加深对公司业务场景和流程的认知；同时，在对系统和新技术了解的过程中，可以激发和拓宽新的管理思路，提出业财融合的新建议。第三，建立轮岗制或交流学习机制。与培训体系一样，不仅要在财务体系内进行轮岗，更要在业务部门和财务部门建立轮从解决最紧迫和最基础的系统搭建开始，如财务报销系统、业务核心系统；搭建预算管理和分析系统；推进业务系统与财务系统的对接等，可以实现通过前端业务动作的信息输入，经过中间的数据积累和数据分析，最终演算出达到管理需求的财务数据。比如，首先，企业开发了销售人员行为追踪系统，实时反馈客户拜访情况，又上线财务报销系统；其次，可以进一步开发销售行为系统，在其中嵌入销售成交情况，升级为销售管理系统；最后，将销售管理系统与财务系统对接，根据前端拜访信息、成交记录结合报销情况，推算每个销售人员、销售行为甚至客户类型的投产比数据。第二，信息化系统的开发，必须要有前瞻性。现代经济市场瞬息万变，企业发展节奏加快，因此信息化系统的开发要紧跟企业发展的步伐。满足业财融合的需求，就要有前瞻性，要预判3～5年甚至更久的业务发展模式和需求。缺乏前瞻性的开发，只会被业务发展所淘汰，造成资源的浪费，甚至影响企业的发展。第三，信息化系统的开发，必须要充分调研。系统开发本身是对业务流程、财务流程的梳理和再造，在前期需求开发阶段，要充分调研，深入了解业务场景及特点，同时要站在业财融合角度，嵌入后端财务分析及融合的关键字段和指标。四、结语新的经济发展环境、新的商业发展模式，对企业管理方式方法提出更高要求。推行业财融合具有较强的实用性和积极作用，尤其是在信息化和大数据发展推动下，也进一步拓展了业财融合的作用。但业财融合不是一句空谈，它是思维与理念的融合，是知识与技术的融合，更是组织和架构的融合。因此，在实践中，要从组织、人才、系统各方面入手，真正落实业财融合工作，促进企业健康稳定发展。参考文献：[1]罗剑.企业业财融合存在的问题与对策研究[J].财经界,2020(23):155-156.[2]卢波.浅谈企业业财融合过程中的一些困境及对策[J].财经界,2020(27):200-201.[3]张路瑶.大数据环境下企业业财融合的应用研究[J].商场现代化,2020(17):154-156.[4]严玉梅.加快推进企业业财融合研究[J].财会学习,2020(27):24-25.179
篇二：业财融合不够深入
区域经济AREGIONALECONOMIES浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措文/郑红兵当今社会，互联网、云平台、大数据技术等新兴科技的出现，给企业带来更大的机会和挑战。此时，企业管理水平的高低显得尤为重要，在管理中获取效益成为企业管理的目标，因而业财融合这个新型的财务管理模式引起企业的关注。业务和财务是企业中的重要部门，如何将财务和业务系统有机结合，实现企业价值最大化，同时让财务的职能得到充分发挥，为业务系统的运行提供有效的保障成为企业管理者的着重思考点。基于此，本文浅析企业业财融合过程中存在的一些问题及原因，并针对这些问题提出相应的应对举措。企业业财融合的概述业财融合的概念业财融合是指企业加强业务与财务部门间的深度融合，让业务活动的流程和财务管理流程进行充分结合、提供数据共享，使财务部门从事后监督功能转为事前预测，事中控制，实现企业价值的进一步提高。企业业财融合的重要性财务管理的最终目标是追求企业价值最大化。业务部门和财务部门是企业管理的重要部门，传统的业务部门往往着重于业务的扩大而忽略合作方的质量和货款的回笼及时性，容易产生坏账等财务风险；财务部务传统的做法是依靠业务提供的单据入账，侧重于事后通过各种财务指标来分析反映企业的资产、负债、经营效果，不直接参与经营业务事先的策划，不能发挥财务管理的及时性和预测性。业财融合则是强调财务和业务的相关流程进行有机融合，实现数据共享，88《中国经贸》2020年12月让财务参与业务的全过程，可以让财务部门得到第一手的业务信息，直接参与业务流程的事先决策、事中控制和事后分析的全过程，从战略的角度对财务数据进行专业的分析，评估风险，实时动态地进行跟踪监督，确保业务安全，实现企业经济效益的最大化。合意识淡薄的问题。业务和财务的关注点和目标有较大偏差企业的业务部门着重关注业务量的提升，工作目标体现在如何增加业务量上，通常情况下一切都以业务量的提升为目标关注点，一般不关注业务量的提升所产生的成本费用等问题，更不会关注资金的回收风险、资金的周转率和存货贬值风险等因素；而这些指标恰恰是财务部门管理工作的重点目标，财务部门从根本上来说是一个企业在价值管理方面的特定部门，其着重关注点是如何有效降低相关方面所产生的成本和费用支出，企业整体的运作过程中所产生的利润情况，使企业的利润得到更多的提高，双方这些关注点、目标方面偏差的问题，如不加以协调，在业财融合管理中会产生不少矛盾，影响企业效益的提高。企业对管理人员的绩效考核制度不完善目前企业对业务和财务进行业绩考核企业业财融合存在的问题企业管理人员业财融合意识淡薄追求企业价值最大化是管理者的最终目标，为此，大多管理层的潜意识中存在轻财务重业务的思维，他们认为只有业务才能为企业创造效益，而财务只是记账核算，无法为企业创造效益，管理层这种意识的存在，导致财务部门得不到重视，无话语权；财务人员也以为自身职能只是记账和监督，只要做好本职工作就可以了；业务人员认为自己是被监督者，在业务中一直受着财务的各种约束，双方不愿意进行整合。由此可见，管理层、业务和财务人员都存在业财融
市场营销Issue122020CHINA
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BUSINESS时，都以业务和财务各自的目标完成情况作为一个标准参考值进行评判，而不是作为一个整体部门来考虑，这就导致两个部门都从各自的角度来完成业绩而不顾企业整体效益，不利于推进业财融合工作；另外对业务和财务交叉部分的人员考核未进行明确，对其在业财融合过程中发挥的作用无法完全体现，对业绩融合的推进难以发挥应有的作用。企业的业务和财务部门缺乏沟通业务和财务部门因本岗位的工作目标和关注点不同，造成两部门思想出现分歧；业务部门一直对财务部门具有排斥心理，认为财务不懂业务知识，对业务的发展战略没有发言权和远见性，只有业务具有实践性，懂经营策略，才能更专业、更有效地有助于企业业务的发展；而财务也因本身职责所在，一直以业务作为监督的对象，防范财务风险为已任，认为业务的拓宽，是业务部门的事，财务部门没有参与业务经营中；业务部门只有在碰到款项的支付时间、费用发票可否开具和费用单据报销等问题时才同财务沟通，平时沟通商量机会不多，更谈不上双方部门深入融合。企业信息系统不完善当前，借助互联网、云平台、大数据技术等新兴科技，对企业来说能更及时、全面、准确地反映出经营情况，但企业以前根据各部门的需要开发的各种业务操作系统与财务数据分析系统都是不相关、独立运行的。财务部门所用的财务软件，没有配置与业务部门相通的模块，业务部门的操作系统也没有配置同财务相通的稽查模块，没有设置风险预警，各部门的系统都为各部门服务，各部门的数据统计和分析没有统一口径和标准，并且横向不联合，各自为政，业财融合的载体是信息系统，信息系统不完善导致各部门信息不能共享和沟通。业财融合意识的增强要打破这些各自为政的系统。务部门的沟通、联系，引导业务和财务的融合，明确业务和财务部门的工作方向。同时业务和财务也要统一思想，业财融合的实质在于双方相互认可并熟悉对方的业务，加强业财融合思维融合理念培训，培养主动配合意识，打破业务和财务不沟通不协作的旧理念，树立全局意识，领会企业战略目标，财务要站在业务的角度想问题，结合财务专业知识分析数据，提示风险、帮助企业细化管理、合理配置资源，改进战略规划；业务要从财务的角度把控风险意识，建立风险理念、合理管控成本费用支出。统筹兼顾业务和财务的关注点和目标在企业业财融合管理中，业务和财务的最终目标是相同的，均是追求企业价值最大化，为企业带来效益的提升。为实现这一目标，要加强业务部门和财务部门密切配合，针对业务销售部门掌握的市场情况、客户的类别，财务部门要制订不同客户的信用等级，针对性地进行应收账款账龄分析，分析形成坏账的风险等级，降低企业坏账和呆账的比例；在生产环节，财务要深入生产车间，了解各道生产工序，直接掌握第一手真实资料，并以此来对企业的制造费用、人工费用、资源的分配利用进行测算，寻找降低生产成本费用的切入点，提高产品市场的竞争力，业务和财务部门的融合，更加统筹兼顾业务和财务的关注点和目标，保证资源的优化和利用，合理分配，节约成本，调动员工工作的积极性和主动性，让企业运行更加顺畅。建立科学的绩效考核制度业财融合要求企业的绩效考核制度要统一，结合企业的实际情况制订合理的考核方案，制订综合的考核标准和指标。绩效考核应将业务和财务的考核指标统一，将业务和财务两部门视同一个整体来考核，让它们树立抱团意识，有整体观念，促使业务和财务共同协作，积极融入对方，在业财融合的管理中，考核业务部门的绩效时除了要考核业绩的增长外，还要考核财务指标是否达标，如坏账率的下降比例、应收账款回收率的压降程度等等；在考核财务部门的绩效时要保证资金安全的同时考察与业务同比例提高的企业资金回收状况，还要结合参与业务的深浅程度来进行量化。加强复合型人才的培育、提升业务财务的沟通效率业财融合的运行要求企业要拥有一批高素质复合型的专业人才，这种人才既要懂财务知识又要熟悉公司业务，还要懂信息系统应用，从当前情况来看，许多企业从未建立起业财融合团队，主要是因为管理层缺乏对业财融合的认识。从发展的眼光来说，业财融合一是需要管理层有战略远见，二是需要中层管理人员深刻的认识思维理念和管理方法，三是需要基层管理人员具备业财融合的思路和执行力；企业培育复合型人才可以从多种渠道来获取，一是通过组织部门间业务交流培训，全方位更新理念，让业财融合的理念真正被大家所接受、所认可，理念的更新势必带来行为的改变，这样才能让企业全盘接受业财融合理念，从而积极主动地实施业财融合，人员跨部门培训，并深入一线，参与经营决策，推动业财融合的执行力，成为复合型人才。二是对外引进高素质复合型的管理人才，新人才的引进，相当于增强企业新的血液，为企业带来新的活力，。优秀人才的思维、理念势必给企业的经营理念带来全新的冲击。加强发展企业信息化建设外部大数据技术在数据采集、存储、整合和分析各方面都有较强的优势，其主要是按照严格的逻辑建立数据库，并进行过虑，保证了筛选数据时的可靠性、可理解性和完整性，在当前通过大数据技术建立业财融合管理体系，可以及时获得外部相关信息并结合企业内部信息数据加以运用，为企业业财融合管理工作带来新的契机，提升企业的管理水平，有助于实践企业战略发展目标，为实现业财融合的管理目标，企业要构建一套信息体系，要从实际出发，利用ERP系统，根据信息化系统建设中碰到的问题，采用有效的措施，不断完善、不断建设企业信息化体系。在现代企业管理中，业财融合是一个新的管理模式也将成为一种越来越让企业接受管理模式的趋势，企业管理层、业务和财务应主动积极介入，开展业财融合，实现业务和财务充分融合，为企业实践效益最大化提供有力支持。（作者单位：台州中抽纱进出口有限公司）加强企业业财融合的对策建议统一思想，理清理念推广业财融合的管理模式，首先要让管理层的思想得到统一，经营理念得到更新，让管理层真正认可业财融合的价值所在，提高对财务的重视程度，将管理模式从以业务为中心转化为以企业整体战略为中心、业务和财务并举的模式，加强财务和业DECEMBER.2020CHINAGLOBALBUSINESS
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篇三：业财融合不够深入
财税金融
企业业财融合实施存在的问题赵盛华（日立电梯（中国）有限公司，广州511430）揖摘要铱业财融合的有效实施，能够有效改善传统模式下的信息孤岛现象，拉近企业财务与业务之间的距离，高效传递各项数据信息，便于企业领导对各项业务流程的准确掌握，有效提升企业的整体管理水平。基于此，论文围绕业财融合展开研究，重点阐述推动业财融合的重要性，深入分析企业实施业财融合存在的常见问题，结合业财融合的特点提出几点优化策略，以期为相关从业者提供有效参考。揖关键词铱企业；业财融合；重要性；常见问题；优化策略揖中图分类号铱F275；F426揖文献标志码铱A揖文章编号铱1673-1069（2022）12-00171-031引言业财融合是企业财务向业务环节纵深延伸的一种方式，强调财务与业务的深度融合，便于财务人员对业务情况的准确掌握，促进财务决策的更好落实，真实反映企业的经营状况，确保经营决策制定的科学性、真实性。在社会经济快速发展的今天，社会各行各业得到全新的发展空间，电梯制造企业的经营规模不断扩大，业务领域愈加广泛，对于管理工作提出了全新的标准要求，业财融合的贯彻落实成为现代企业的重点任务[1]。目前来看，许多企业在推动业财融合时，存在一些较为显著的问题，阻碍了预期目标的顺利达成，但如何采取有效的手段，促进业财融合的准确落实，是现代电梯制造企业值得深度思考的话题。升会计人员的经济管理价值。二是满足企业精细化管理的内在要求[2]。在区域经济一体化发展背景下，社会和企业面临着全新的发展难题，这就需要不断完善内部管理模式，注重管理范畴的延伸，在电梯设备的采购、生产、销售、安装、售后服务等多个环节中，要求财务部门与业务部门保持密切交流，协同促进各项目活动的有序开展，利用业务导出财务信息，由财务人员对业务活动进行科学指导，共同加强对经济活动、业务流程的全程化管控，促使业务、财务二者形成相互监督制约的关系，进而从整体上提升企业的管理水平与市场竞争力。3企业实施业财融合的常见问题3.1固化观念不利于业财融合的推进由于长期受到传统观念的影响，许多企业决策者的思想观念比较固化保守，对于业财融合的认知程度不够，通常以传统经营管理模式为主，未能为管理转型提供更多保障。尤其是在小型企业的发展初期，在面对竞争激烈的市场环境时，无法利用现代化的管理模式和手段参与市场竞争，思想观念未能得到及时转变，即便已经推动业财融合，但往往由于观念陈旧，使得企业员工无法充分了解业财融合的应用价值，这将阻碍业财融合理念的更好落实，只是按部就班地完成部门工作，难以促进业财融合的深度推行。3.2业财信息传递不畅通数据信息是开展业财融合的基础前提，但往往因业务、财务二者沟通不畅，很难实现信息实时共享，无法保证信息资源的均衡性，不利于管理决策的科学制定。在这种情况下，业务部门对于财务决策的掌握并不充分，不了解财务部门能2业财融合的概念与重要性业财融合顾名思义，是指业务财务一体化，以企业特定业务为背景，侧重于企业经营管理模式的转变，促进财务管控与业务流程的有效结合，不断提升业务量，加快财务转型进程，使财务管理贯穿于企业各个部门，引导企业朝着精细化管理的方向发展，真正实现财务融入业务、业务启发财务，并以此为基础对各项管理活动开展科学化的规划、决策、控制与评价。对于企业来说，业财融合的有效实施具有重要意义：一是促进会计人员的转型。传统模式下的财务管理，以简单的财务报表编制与会计核算为主，而在业财融合理念下，企业要积极拓展会计工作人员的职能范畴，在做好会计核算、数据采集等基础工作的同时，参与业务活动的日常监管、流程管控等多个领域，便于企业经营决策的科学制定与战略部署，促使财务人员更好地发挥业务指导作用，提【作者简介】赵盛华（1981-），男，湖北荆州人，会计师，从事财务管理、业财融合研究。171Copyright?博看网.AllRightsReserved.
中小企业管理与科技Management&TechnologyofSME
够提供哪些服务与信息、与自身经营项目的关联性，等等。而财务部门同样不了解业务情况，无法准确找出数据背后的弊端问题，整体沟通交流不畅。产生这些问题的根本原因便是业财沟通机制的缺位、不完善，无法对整个工作流程作出明确规范，使得业财融合的实施受到严重阻碍，信息交流渠道不畅[3]。想要改变这一现状，需要企业重点强调业务部门与财务部门的相互交流，彼此建立积极联系，只有这样才能更好地促进财务决策和业务数据的传递。3.3财务管理模式陈旧业财融合涉及的领域广泛，更加注重财务部门对业务一线工作的深入指导，科学评估各业务环节，以此准确掌握企业的经营状况，为经营决策与业务活动提供更多保障。然而，许多企业在推动业财融合时，往往因财务管理模式陈旧，使得业财融合受到严重阻碍，仍然以基础性财务工作为主，在销售、采购、财务风险等方面的分析研究不够充足，财务管控不够严格，缺乏应有的科学性与完善性，并且财务与业务人员的配合不够密切，势必给正常的财务与业务操作带来不利影响。在业财融合的实施过程中，需要对企业现行的管理模式进行调整，实际生产、营销以及售后服务等策略将面临新一轮的改革，如果企业依然坚持传统的模式和手段，将严重影响工作成果，并且增加财务、业务部门的工作量，无法取得理想的管理效果。3.4信息化建设水平较低当前，企业的管理重心普遍倾向于项目研发、设备生产与产品销售等方面，对于市场开拓与技术投入比较重视[4]。在这种情况下，许多企业在推动业财融合期间，对于信息化建设的投入力度不足，整体信息化基础比较薄弱，不利于业财融合的更好推进。部分制造企业虽然已经在信息化建设方面取得一定成效，针对业务活动中的采购、生产、销售等环节均建立了各自的信息化系统，但对于业财融合需求的考虑并不充分，二者之间的数据并不统一，非结构化数据居多。财务部门目前使用的信息化系统以会计核算功能为主，对业务流程的参与相对有限，无法利用专业数据促进各部门的整合衔接，整体信息化建设水平较低。的建设成果。但随着市场竞争的愈发激烈，A企业的经济压力与管理难度逐步增加，因此，该企业尝试利用业财融合模式促进管理转型，希望借此来降低管理难度，提高管理水平，确保在竞争激烈的市场环境中占据有利位置。4.1转变思想观念，注重业财融合观念既是行动的先导，也是工作的指南针。在新时代背景下，企业要积极转变思想观念，尤其是企业领导与决策管理人员要以身作则，深刻意识到业财融合对自身发展的重要性，对以往固化的思想观念及管理模式进行优化，在资源配置、制度体系、流程规范等多方面为业财融合提供支持。不仅如此，业财融合是财务转型的必然选择，这就需要企业突出财务部门的主体地位，为业财融合及发展决策提供策略咨询，从价值引导与风险管控等多角度出发，做好各项经营活动的预测、评估以及管控工作，做好重要信息的搜集与汇总，及时反馈至各业务单位，以此为基础进行工作指导，并将其作为评价财务部门、业务部门人员能力水平的重要指标[5]。由于业财融合关系到企业各个经营环节，需要其他部门全力配合，自觉参与融合队伍，坚持以企业价值最大化为核心开展各项经济活动，通过财务指标开展评价。在此过程中，财务人员在学习财务知识的同时，要深入业务部门，准确掌握业务流程及进度情况，充分利用财务专业知识，为业务决策提供科学指导，进而促进各项经济活动的有序开展。4.2建立业财沟通机制，促进信息共享企业要积极建立业财沟通机制，促进数据信息的传递与共享。首先，构建业财绩效管理互动机制。要求拓展财务管理领域，财务部门应参与企业年度业绩目标制定、战略规划制定、重大投资决策制定等重点环节，为业务决策提供可靠的数据参考，将其纳入考核指标体系；要求业务部门严格遵循财会制度，根据财务部门提出的改进意见进行问题整改，同样将最终成果纳入考核指标体系。同时，压缩管理层次，促进部门交流。坚持最短沟通路径原则，合理调整企业组织机构，做好各类信息资源的沟通交流与共享应用，进一步提高交流频率，减少沟通成本投入。其次，构建业财沟通反馈机制。完善的业财沟通系统，离不开有效的双向反馈机制提供辅助，即业务部门、财务部门双方之间的信息传递，双方需要在获取对方的信息后，结合信息后续使用情况定期进行信息反馈，进而实现信息环流。在这种信息反馈中，既能使信息发送者、接收者的业务沟通得到强化，又增进了各部门之间的尊重理解与感情交流，从4企业实施业财融合的优化策略A企业是专注电梯设备的生产制造型企业，同时，负责电梯设备销售、安装、售后服务等多个业务领域。自改革开放以来，A企业发展迅猛，尤其是在社会经济持续发展和人民生活水平不断提高的今天，A企业的业务领域更加广泛，产品销售量快速增加，自身经营规模快速扩大，取得比较理想172Copyright?博看网.AllRightsReserved.
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而搭建数据信息的传递桥梁。在必要情况下，需要派遣财务人员入驻业务部门，更好地了解各项业务信息和实际需求，由双方相互协作，共同努力突破二者之间的信息壁垒，以便更好地为业务部门提供更科学、更有针对性的财务信息数据，为企业和业务部门的经营决策提供有效保障。最后，利用信息化手段助力信息传递。业财融合涉及的领域广泛，需要在信息化管理手段的辅助下实现。例如，ERP是现代企业促进业财融合的常用工具，在供应链模式的引导下，其可以将企业的采购、生产、销售等环节有机整合，在运营和管理中直接生成财务数据，促进实物形态的物料流动向价值形态的资金活动转变，促进各项管理基础的准确落实，更好地反映物流、资金流、信息流等重要数据，全力推动业财融合数据的顺畅转换与共享，为企业价值量化管理提供技术保障。4.3创新财务模式，强调数据分析业财融合的整体流程比较繁杂，需要制造型企业在做好观念转变的基础上，积极创新财务模式，拓展财务活动领域，重构财务管理体系，将财务管理触角深入业务部门当中[6]。首先，注重财务会计向管理会计的转变。将做好财务数据的采集、分析与整理，准确录入原始凭证，合理编制财务报表，统一归纳到财务共享平台进行集中处理。突出管理会计的前瞻性作用，对企业的各项经济活动、业务活动、决策项目等重大事项实行全过程管控，切实做好事前预测、事中控制与事后分析，利用价值导向助力业务指导。例如，以企业的生产数据、销售数据、营销策略为导向，确认产品营销模式是否科学合理，以此为基础对材料采购、营销活动、合同签订等环节提出合理建议，并做好定额生产计划制定。其次，优化管理组织。以业财融合思想为基础，合理设置组织机构，科学规划管理流程，坚持因事设岗、因岗择人的基本原则，根据企业经营管理与发展需求，科学设置资金财务、销售财务等岗位，根据各关键岗位的人才需要，配备复合型发展人员，以此加强业务与财务之间的联系，优化二者融合效果。最后，做好企业风险隐患的分析与防控工作，重点强调财务部门与业务部门的共同参与，对各项经营活动中的潜在资金风险、决策风险进行科学识别，要求财务人员与前端业务部门保持密切交流，结合实际情况制定针对性的风险防范策略，借助现代化技术搭建风险数据库，切实做好各类经营风险的有效防控，帮助企业减少风险带来的损失。4.4加强信息化建设，助力管理转型在信息化时代下，企业要与时俱进，必须充分利用现代化技术，为业财融合推进助力。具体来讲，企业要充分利用ERP、云计算、大数据等信息技术，搭建信息管理系统，增设财务分析、会计核算、成本分析、业务流程管控等多个全新信息模块，对产品的原材料采购、生产、销售以及售后服务等实行全流程管控，完善系统功能，便于财务数据、业务数据的实时传递与共享，便于企业领导的准确掌握[7]。值得注意的是，企业应做好系统上线前期的调研等准备工作，统一数据编码，如部门编码、产品编码、供应商编码、客户编码等，严格规范各项业务流程，对取数口径与计量单位进行统一，避免因系统仓促上线而出现管理漏洞或资源浪费。信息系统由财务人员操作，按照相关规定进行业务数据、财务数据的科学处理，定期总结业务情况及管理成果，自动生成电子会计凭证存入平台数据库，保证事件的及时处理，进一步实现财务、业务、销售、生产等数据信息的高效集成与共享，最大限度地保证业财数据口径一致。5结语综上所述，业财融合是现代企业转型升级的必然选择，也是取得良性发展的关键手段，在提高整体管理水平、拉近财务与业务距离方面起到十分关键的作用。在新时期背景下，企业在做好自身生产建设的同时，需着重加强对业财融合的关注，正确认识业财融合的重要性与必要性，深入分析影响业财融合效果的主要因素，进而采取针对性的手段进行改进，创新管理观念，优化财务管理模式，加强业财沟通机制建设，充分利用信息技术助力管理转型，促进业财融合理念的更好落实，不断提高管理水平，增强企业的核心竞争力，确保在竞争激烈的市场环境中占据有利位置。【参考文献】【1】唐素卿.国有企业业财融合中存在的问题及应对举措———以Y企业为例[J].大众投资指南,2021(20):52-54.【2】杨晓晨.企业集团业财融合中存在的问题及改进对策———以Y集团公司为例[J].企业改革与管理,2021(15):72-73.【3】黄佳伟.国有企业实施业财融合存在的问题及应对举措[J].纳税,2021,15(17):76-77.【4】周群英.制造企业在业财融合方面存在问题与对策研究[J].商讯,2021(14):113-114.【5】张婷.国有企业财务管理中业财融合实施的问题与路径[J].商业文化,2021(13):78-79.【6】马文丽.制造业企业业财融合中存在的问题及对策研究[J].财富生活,2021(6):15-16.【7】吴寒秋.大数据背景下关于制造类企业推进业财融合优化研究[J].商场现代化,2020(8):165-166.173Copyright?博看网.AllRightsReserved.
篇四：业财融合不够深入
国有企业业财融合中存在的问题及应对举措
作者：李春英
来源：《今日财富》2021年第17期
国有企业是国民经济的重要组成部分。业财融合是国有企业实行综合管理的重要手段。国有企业通过业财融合，加强各部门间的沟通协作，提升国有企业的经营管理水平。目前很多国有企业对业财融合进行了实施和探索，但由于各方面的原因，还有一些问题需要解决。本文通过分析国有企业业财融合进程中存在的问题及针对性的提出了对策及建议，以充分发挥业财融合的真正作用，推进国有企业健康发展，提高国有企业经济效益，增强国有企业竞争力。
业财融合，从字面上说，就是在企业之中，业务与财务的融合，使财务人员更懂业务。业财融合是在共同的价值目标基础上，将公司财务管理工作嵌入到业务运营管理中，以信息化为手段将数据资源共享，共同参与到企业业务及发展的全过程，是新时代财务人员转型的方向，由传统的事后会计核算转向事前预测、事中控制、事后监督，融入业务的全过程。未来的财务人员是懂财务的业务人员。不仅能够从企业财务数据的角度对相关业务的开展进行事前预测和事中分析，并能从财务管理的视角为企业的整体管理提出建议，提高决策的前瞻性和全局性，引领企业管理走向规范性和科学性。实施业财融合是提高整体管理水平的有效方式，可使企业更深入的研究财务信息发展方向，有助于提升企业的经营管理水平，帮助企业制定科学的发展规划和发展方向。国有企业作为经济发展中的重要力量，作好业财融合，作好带头作用更為重要。
一、国有企业加强业财融合的重要性
（一）对国有企业财务管理水平的提高有促进作用
要实现业财融合，财务人员需要主动融入到生产经营中去。那么财务人员就不能仅局限于传统的会计凭证、报表等业务，不能仅局限于会计制度及准则的要求，而应融入到业务中的客户、行业政策、商业模式等，让财务人员更好的了解企业的各个业务。使财务部门和业务部门建立紧密的联系，使财务数据及财务信息更准确、可靠。而业务部门在执行过程中也会更加高效，有效的避免了企业决策方案中存在的风险，进一步提升了企业的财务管理水平。
（二）提升企业精细化管理水平
业财融合将财务管理有效贯穿于企业经营管理中，将财务数据和业务数据通过信息化系统共享，将不同部门反馈的信息进行分析整合，形成共享数据。让财务人员参与到业务经营中，业务人员熟悉财务管理知识，将财务工作与业务工作紧密结合。财务管理和财务控制能延伸到企业经营业务的各个环节，有利于企业实现精细化管理。
（三）为实现企业价值最大化奠定了坚实的基础
在新形势下，企业财务管理的终极目标是实现价值最大化，使国有资产保值增值。国有企业要实现经济价值最大化首先要合理的利用资源。业财融合强调了企业各部门之间的相互合作，依托信息技术将财务管理渗透到业务的全过程，优化、改善企业运行过程中的每个环节。同时，在业财融合过程中，各部门充分发挥自己的专业优势协同合作，从而实现国有企业价值最大化。
二、国有企业业财融合过程中存在的问题
（一）国有企业现有的管理模式影响业财融合的进程
现阶段大多数国有企业实行部门负责制，各部门分工明确，职责独立，各司其职。财务部门重核算，业务部门重销售业绩。财务部门无法参与到企业业务的全过程，不能对业务进行风险控制。财务管理工作没有对业务部门发挥指导作用，所做出的财务分析和财务数据无法在业务经营中发挥其作用和价值。而业务部门由于不懂财务知识，无法发现工作中的风险点。这种管理模式影响了国有企业业财融合的进程，使业财融合之后无法达到理想效果。
（二）业务部门、财务部门工作的目标、关注点不一致
在现阶段国有企业的管理模式下，业务部门的工作目标和侧重点表现在经营业绩上，主要目标是完成自己的业务目标。这种情况下不会重视业务过程中所产生的成本费用等问题，而千方百计完成自己部门的目标。而财务部门的关注点是企业整体的经营情况，也更加关注于生产经营过程中的成本费用的支出。财务部门和业务部门对彼此部门的工作了解不够全面，缺乏相互沟通和配合，对企业的财务管理产生不利影响，缺乏业财融合意识，使业财融合难以达到理想效果。
（三）国有企业管理层对于业财融合不够重视，缺少复合型人才
管理层是企业经营管理中的决策力量。目前大多数国有企业业财融合的实施效果不理想，主要原因在于国有企业管理层对业财融合的重视度不够，缺乏对于财务及业务部门相关的从业人员的资质的重视。目前大部分国有企业财务人员中复合型人才较少，不能用业财融合的新理念解决业务中的问题，兼具财务及业务知识的复合型人才缺乏也关系到业财融合实施的效果与质量，给业财融合的实际运行带来较大困难，业财融合的优势难以发挥。
（四）信息技术水平有待提高，缺乏一体化信息平台建设
随着信息时代的到来，国有企业的会计电算化已经基本普及。国有企业现阶段的信息管理中，各部门都有自己的信息管理软件，各部门的软件来源渠道不同，使用程序和规则也不同，信息系统功能不完善，使各部门的文件和财务数据无法共享，存在信息孤岛现象。企业业财融合管理人员面对各种各样的财务信息和非财务信息，无法进行有目的的筛选，难以使用信息系统高效的完成工作。更不能为管理层提供决策的信息价值。国有企业需要加强业财融合管理信息一体化建设，建立完善的内部信息交流平台，促使业务部门和财务部门信息传递的更加顺畅，高效。
三、完善国有企业业财融合的对策及建议
（一）正确认识业财融合，建立业财融合的相应管理机制
国有企业要优化业财融合的基础环境，加快业财融合的进程，加大对管理机制的改革，打破传统管理模式下的局限性，打破部门间“各自为政”的理念。管理层也要积极转变传统的管理思维，提高对业财融合的重视，明确业财融合对企业管理的重要性。同时，应结合企业自身情况制定业财融合的实施管理制度，进行严谨、细致的安排，对业务部门和财务部门的融合工作给予指导，使财务人员向共享型和业务型复合人才转变，确保财务人员和业务人员都能够全面掌握业财融合的关键，让财务部门和业务部门相互深入理解对方。通过有效的沟通协作，达到融合贯通的境界，积极配合业财融合工作，推动业财融合的有效实施。
（二）加强部门之间的协调配合，统一业财管理目标
国有企业要实现可持续发展，充分实现企业的战略目标，就要统一财务部门和业务部门的管理目标和管理认识，加强财务部门和业务部门的协调配合，绩效考核标准要统一，制订综合考核指标，必须结合实际情况，明确财务部门和业务部门工作的平衡点。比如：在增加收入的同时要考核费用，营业额和费用之间要有一定的考核比例。同时也要求财务部门参与到业务活动的管理中。而业务部门要精准定位财务管理在业务活动中的地位，提高对财务管理的重视及对财务人员的理解，积极接受财务管理管理部门对业务工作的指导和参与。真正意义上实现财务与业务目标一致，各项指标进行有机融合，加快业财融合的实施和管理。
（三）加大对业财融合复合型人才的培养和引进，促进高素质业财融合团队的建设
高素质人才是企业经营发展必不可少的关键性因素。因此，在业财融合的管理机制下，国有企业应当加强对业财融合人才的培养，组织高素质的业财融合团队，促进业财融合的有效实施。首先，财务人员要转变观念，提升自身价值。会计人员要从核算型转变为复合型人才。提高同业务部门的有效沟通，财务人员要充分融入到业务经营，属于业务经营团队的一员，在经营团队中既要掌握财务目标又要了解企业的运行机制、商业模式、运作状况，在对业务实施控制的同时，也要提高对业务部门服务的良好意识。其次，要加强对专业复合型人才的培训，邀请业财融合方面的专家，进行综合业务知識和现代化信息技术能力的学习，同时安排到企业业务部门和技术部门进行实践和考察，提高财务人员的业务管理水平，促进财务人员转型。加强业务人员对财务知识的学习。第三，企业可以招聘一批具有财务和业务双重知识的复合型人
才。企业要提升招聘门槛和要求，通过笔试、面试等环节选拔优秀人才，扩充业内人员的团队建设，促进企业业财融合的实施。
（四）提升信息技术，建设一体化业财融合信息系统
国有企业要加强信息化建设，提升信息技术水平，深入分析业财融合过程中对信息一体化的要求，为国有企业业财融合提供数据支持，为财务部门和业务部门的沟通提供数据平台，确保财务数据和业务数据顺利对接，传输数据和共享数据，实现内部信息交流共享。结合业财融合的要求完善信息系统功能，企业要对业财融合人员给予信息技术培训指导，快速掌握信息管理系统的应用，利用信息管理系统数据为业务部门制订经营决策提供依据，开展好业财融合工作。
四、结语
综上所述，国有企业面临着激烈的国内外市场竞争，传统财务已不能适合错综复杂的市场环境。实施并推进业财融合已刻不容缓。企业的管理者、财务人员和业务人员都需要提高对业财融合的重视，业务人员树立财务管理理念，财务人员要融入到企业的经营中去，业务和财务充分融合交流，为业财融合的全面实施创造良好的基础环境。国有企业要践行业财融合理念，加快业财融合的发展进程。业财融合作为一种全新的工作模式，能提升国有企业的经营目标，提高国有企业的整体管理水平，使企业各方面效益得到提升，保障企业可持续健康长远发展。
（作者单位：菏泽市粮油购销储运有限公司）
篇五：业财融合不够深入
业财融合实施中存在的问题及应对策略
新时代，随着经济的发展,企业面临的竞争与风险压力越来越大,这对财务管理工作提出了更高的要求。业财融合作为财务管理转型的新趋势，越来越多的企业已经认识到它的重要性，并开始探索适合本企业的“业财融合”模式。业财融合具体实施过程中却面临诸多问题和不足，如不能采取有效措施加以解决，则会严重影响业财融合的实施进程与效果。本文针对这些实际困难展开分析，并提出相应的解决策略及建议。
一、实行业财融合模式的重要性。
业财融合是指业务部门与财务部门的有机融合，将财务角色从记账型财务和监督型财务向协作型财务转变，将财务管控功能嵌入到业务的全过程，统一业务和财务的视角，两者全方位融合，共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动，提升企业价值创造能力。
1、业财融合是财务转型的必然发展方向。
当前人工智能飞速发展，对各行各业都产生了较为深远的影
响。德勤财务机器人、普华永道财务机器人的出现，如同平地一声惊雷，给会计行业带来了巨大震撼，也让会计人员感到前所未有的挑战，基础财务人员的需求量势必将大幅度减少，这对财务人员提出更高的要求，财务转型势在必行；另一方面，财务机器人的应用将极大提高基础性财务工作的效率，特别是整合数据、记账、核算等机械重复度高的非创造性工作，这将会极大地解放财务工作劳动力，使得财务人员能够有更多的精力转变工作重心，实现从基础财务人员向价值创造型财务的转型。财务人员顺应时代发展，主动向管理会计转型，这是必然的潮流趋势，而业财融合正是管理会计的核心与根本。
2、业财融合是加强风险管理的必然要求。
随着经济的发展，市场瞬息万变、产品迭代加速，经济业务越来越复杂，企业面临的经营风险越来越多，传统的财务管理模式已经不能适应新环境的要求。业财融合使得企业财务管理工作更加合理，更加科学有效分配企业资源，并且将财务管控延伸到业务的前端，从事后管控前移至事前、事中管控，从风险控制的角度对业务每个环节实施管控，并在具体业务执行前有效防范，同时及时发现业务执行过程中出现的问题及潜藏风险，并及时采取控制措施，进行有效风险管理，提升企业竞争优势。
3、业财融合能实现企业价值最大化理念。
企业价值最大化是财务管理的最优目标，也是企业最主要的经营管理目标。在业财融合模式下，财务不再局限于对业务活动的事后记录、监督和报告，而是将财务融入整个业务链，从价值角度对业务活动进行事前预测、事中跟踪、事后评价考核等，实现和业务团队有效融合。通过业财融合，从企业整体利益角度对各个业务环节进行价值分析和价值管理，将价值理念融入到全业务流程中，这样就更能全面了解企业各部门运行状况和关键价值环节，相关经营决策将更加切实可行，更能科学合理配置企业人力、物力、财力等资源，提高资源配置效率和企业价值创造能力，最终实现企业价值最大化目标。
二、业财融合实施中遇到的问题。
部份企业在业财融合实施过程中，由于准备工作不足，遇到不少障碍和挑战，影响了业财融合的深入推进，导致业财融合工作达不到预期效果。总结起来，业财融合面临的问题主要体现在以下几个方面。
1、财务人员与业务人员对彼此工作内容不了解，影响沟通协作。
目前多数企业的财务部门和业务部门的分隔与界限太明显，财务是财务，业务是业务。绝大多数财务人员接受的教育是财务会计知识，对企业的业务知识懂得太少，也很少关注企业产品优劣势、行业竞争态势、对标企业动态等业务内容。多数财务人员由于不理解业务的本质，对业务数据分析不深入，就更谈不上对业务部门提出建设性的管理建议。同时，多数业务人员都认为财务是非常专业的学科、概念术语晦涩难懂，不愿意去学习一些基本的财务思维和知识。在平时具体工作中两个部门大多数人员工作交集不多，彼此不熟悉对方的工作内容和要求，缺乏沟通的共同语言与基础，遇到问题彼此不能说服对方，容易产生隔阂，导致业务部门与财务部门无法正常的协作。
2、业务部门和财务部门关注目标不同，参与积极性不高。
大多数企业在进行绩效考核过程中，业务部门和财务部门的考核指标各自独立，侧重点也不相同。业务部门重点关注销售订单量、货款回笼率、市场占有率、新客户的开发等指标；财务部门则关注资产负债率、投资收益率、预算完成率等企业整体性的经营指标。两个部门关注目标出现差异，会导致相互配合协作的不平衡。另外，由于财务部门比业务部门更关注风险控制，而业务部门为了完成业绩，往往愿意冒更大的风险开拓业务，并且业
财融合项目会使得业务部门的工作量增多，导致业务人员对财务的深度介入有抵触情绪；参与业财融合的财务人员也往往感觉难以介入业务实质，浮于表面，对业务部门的咨询建议服务功能也没有得到有效发挥，得不到业务部门的认可，同时会感觉自己的工作游离在财务部门主要传统工作的边缘，因此往往会打消主动参与业务流程工作的积极性。
3、信息化建设水平不足，影响业财融合实施进程与效果。
目前一些规模较大的企业都已经上线了ERP等系统，甚至各部门都有各自的管理软件，分别产生各种数据及报表，但是由于企业整体的信息系统没有做长远的规划和安排，不同系统之间未能有效衔接，数据口径不统一，相关数据难以兼容，不同部门各自为政，缺乏有效的信息联动和共享，信息孤岛现象严重，未能挖掘数据的深层价值。比如有些企业已经用财务信息系统代替了传统的手工记账，但财务信息系统仅仅局限在会计核算、存货、固定资产、会计报表等模块中，没有与业务部门的合同管理系统、项目预算管理系统及OA办公系统等进行有机整合。这些都会造成企业获取信息的及时性较差，准确性不高，且不同系统之间的数据相关性较弱。而这些可能失真或误读的信息，最终会对企业的经营决策造成较大的负面影响，严重影响业财融合的实施进程及效果。
三、业财融合实施中存在问题的应对策略。
1、培养高素质的业财融合工作团队，做好人才保障工作。
业财融合需要财务人员和业务人员优化知识结构，提升综合素质和职业技能。对于财务人员来说，在加强财务专业知识的基础上，要重点培训业务相关知识，特别是要结合本企业及所在行业的实际情况的业务知识。如果财务人员不能深入理解业务,就无法为业务提供有效咨询建议等支持性服务；对于业务人员来说，在强化其专业知识和技能的基础上，要重点培训基础财务知识，强化其财务管理、经济效益等方面的意识。另外，不管是财务人员还是业务人员都需要学习风险识别和防范、沟通交流、组织协调、数据采集及分析技术等方面的能力。同时财务人员与业务人员在沟通时，都要学会多站在对方角度考虑,尽量少用专业术语，多用接地气的大众词汇，做到简明扼要、通俗易懂，切忌矫揉造作、莫测高深。教育培训的形式可以灵活多样，比如参加相关专业培训课程、部门间相互授课、业财融合座谈会等形式。也可以尝试不定期地将两个部门部份人员进行相互轮岗，加深相互交流和理解。多管齐下，尽快培养高素质的复合型人才，为深入推进业财融合工作做好人才保障工作。
2、优化业财融合绩效考核机制，提高各方参与积极性。
建立科学合理的业财融合绩效考核体系，是调动各方人员主动参与，分享信息、密切配合、相互合作积极性的有效手段，将对业财融合的顺利推进产生重要推动作用。企业根据自身客观情况，在建立业财融合考评体系时，需要特别考虑到相关员工跨部门工作的实际情况。因此，在考核机制的设计上，要按照统筹兼顾的原则，做到短期目标与长远目标、部门利益与企业整体利益、个人绩效与协作绩效的统一，充分激发和调动员工参与业财融合的积极主动性。在具体考核指标的设置上，既要考虑员工本部门工作的完成情况，也要考虑其对企业整体价值所做的付出；既要考虑员工本职工作的完成情况，也要考虑其为其他部门工作提供的支持和服务。从而让员工能参与企业价值增值的分享，吸引和留住优秀员工，提升员工忠诚度，鼓励员工克服困难，提高工作效率，加速业财融合的进程。
3、健全业财融合信息系统，为推进落实提供技术支撑。
健全的业财融合信息系统有助于提高财务管理效率和质量，提升企业的风险防控能力和竞争优势。企业应借助于现代计算机技术和信息技术，构建数据处理系统，搭建信息沟通交流平台。企业应对当前的业财融合相关数据信息进行梳理、整合，对于数
据信息的相关专业化术语及数据口径标准进行统一化规范，特别是要重视财务系统和业务系统的衔接工作；实现对各种经营活动信息快速进行整合处理、高效传输，打破信息孤岛和信息壁垒，确保各类信息互通共享，切实提高企业信息化水平，提升企业财务信息的及时性、全面性及多样性。要积极探索云计算、大数据分析、人工智能（智慧财务）等先进信息工具，提升财务信息采集加工的效率和质量，挖掘信息深层价值，为经营决策提供更有力的支撑，提高企业价值创造能力。
篇六：业财融合不够深入
中国产经CHINESEINDUSTRY&ECONOMY国有企业推进业财融合过程中存在的问题及应对措施摘要：本文主要探讨了国有企业财务管理中如何发挥财务与业务的协同合力，深入推进业财融合等方面开展的工作实践，重点分析了影响国有企业业财务整合推进的因素，提出了加快推进国有企业业财融合的几点措施，为进一步提升企业财务管理水平提供借鉴。关键词：财务管理；业财融合；问题及应对国有企业在经济高质量发展中占据着重要地位，因而国企也对财务管理提出了高质量要求。财务管理质量直接反映出企业的发展状况，通过推动业财融合工作，可以为企业发展带来新的价值增长点。当下业财融合已经成为现代企业主流的财务管理改革方向，不仅可以切实提升财务管理质量，还能够为国有企业经济发展提供保障。但企业在实践过程中仍然面临着不少的挑战，财务部门要从原始单据、审核表单、记账结账、出报表、报税缴税等各个环节进行改革，与企业业务进行结合，发挥财务管理在业务中的作用。只有当业务与财务进行紧密联系，为国有企业财务业务提出综合性策略，才能促进国有企业的高效发展。一、当前国有企业业财融合的现状及存在的问题（一）企业管理环境、领导层支持不足，存在重业务、轻财务的思想首先，部分国有企业尽管已经初步实施业财融合工作，但大多企业的内部管理环境仍不利于业务融合工作的推进。其次，企业管理层对业财融合的重视力度不够、支持力度不足。同时，随着国有企业与市场紧密结合，国有企业将会与民营企业进行激烈的竞争，在业务、客户竞争方面面临极大的挑战，但由于企业内部还存在重业务轻财务的危险思想，投入资源不足，导致业财融合推进工作举步维艰。（二）思想认识不够，站位不高，财务重在核算，忽略监督管理职能长久以来，国有企业对于业财融合缺乏比较系统的认知，具体体现在业务与财务部门无法就企业经营目标形成统一认识。财务与业务部门通常只是从自身角度出发考虑问题，因此对各自的分管领域认识具有一定的局限性，导致职工无法站在企业战略目标的角度考虑问题，最终造成企业对业财融合思想认识不够，站位不高；财务管理重视核算，对于监督管理职能的职能有所忽视，直接影响业财融合进度。首先是管理层面，管理层对于财务、业务等具体的专业知识了解不够深入，根本没有足够的思想认识。由于管理层对于思想认识的不足，直接导-95-中国产经ChineseIndustry&Economy文/李银花致业财融合缺乏领导；其次是财务层面，财务部门重在事后会计核算职能，财务负责人更多的是关注如何提升核算质量，确保财务风险不会发生，根本没有发挥出财务的监督管理服务职能；许多财务人员只是进行简单的基础核算工作，根本没有对各项业务流程从财务的角度在事前、事中对具体业务进行相应的指导、监督及管理。最后是业务层面，存在部分运营业务原始单据未能及时传递财务部的现象，业务人员认为财务与自身没有直接关系，任何财务工作都不会影响到业务的开展，只关注业务的增长，对于财务工作缺乏足够的配合力度，根本不利于国有企业推进业财融合工作。（三）财务人员专业水平参差不齐财务人员专业水平直接关系到国有企业推进业财融合的效率，然而当下国有企业财务人员专业水平参差不齐，根本无法为业财融合工作奠定人才基础。第一，专业化服务作用发挥不足，财务人员不仅只是对财务核算等基础工作进行落实，还需要对企业的财务资源进行统筹调度，而财务资源基本上包括企业的所有资源，需要财务人员发挥出专业水平才可保障财务资源效率的提升。然而实践当中，财务人员的专业水平没有得以充分发挥，甚至某些财务人员只会最基础的财务核算工作，根本没有将财务岗位的职能进行充分发挥。第二，主动学习意识不强，大多数国企没有系统性的财务人员培训体系，也欠缺持续性培养机制，财务水平的提升全靠自觉，而且财务人员自身认为财务核算工作就是职责，没有意识到财务转型是大势所趋，对于新的财务管理理论、工具、技术等缺乏探究精神，被动接受财务工作安排，极大的制约了业财融合工作的落实。第三，缺乏责任意识，业财融合的责任根本没有进行具体落实，业财融合推进工作受到阻碍，无法找到具体责任人。（四）财务人员未能深入现场，与业务部门融合不够国有企业财务人员认为财务工作就是对财务数据进行核算、编制以及报表，根本不需要了解国有企业的具体业务；多数财务人员并不会深入生产车间、库房、采购、营销等具体的业务部门，基本上只是根据财务数据落实财务工作，与业务部门缺乏足够的融合。另外就是财务人员没有主动与业务人员进行沟通交流，了解生产工艺、业务流程、内部控制等，财务人员很难掌握业务的实际情况，在进行财务管理时过于依赖财务数据信息，脱离国有企业业务的实际经营情况，不利于制定出科学合理的财务策略，给基层提供业务指导及管理建议。其次是业务部门与财务部门缺乏横向沟通交流，无法对业财融合问题进行深入沟通交流，不利于群策群力解决业财融合推进工作当中的问题。（五）企业文化融合不够
企业文化是企业发展过程中不能够绕开的关键内容，只有拥有积极、正能量的企业文化才能够从思想上引导职工落实企业工作。但是国有企业的企业文化通常没有与业财融合联系，甚至没有相应的宣传措施。财务部门与业务部门倘若理念存在差异，必定会阻碍业财融合各项工作的落实；倘若不进行及时的协调，促进理念融合，甚至还会为业财融合埋下隐患。财务与业务制度上也需要进行调整，不然制度上的差异会导致业财融合工作流程无法统一。最终业财融合缺乏理念融合、制度融合的保障，无法为国有企业推动业财融合进程营造良好的企业内部环境。二、国有企业业财融合问题的应对措施（一）优化企业管理环境，强化业务、财务融合两手抓国有企业应当持续完善企业的内部管理制度,不仅要求管理层勤勉履职,更是要人人有责,发挥每个人在企业中的作用。首先,管理层应制定业财融合制度，合理的统筹安排业务、财务资源，鼓励财务人员与业务人员及时的反馈业财融合工作建议，做好基层业务咨询、指导、服务；其次就是制定落实奖惩机制，针对业财融合工作当中表现突出的人员进行奖励，对于不负责任、阻碍业财融合进程的人员进行惩罚，做到奖惩分明，充分激励业财融合工作人员，从而落实业务、财务融合两手抓。另外要加强财务与业务部门的互相监督，通过横向监督来避免业财融合工作无法推进的问题，将业财融合的岗位职责进行明确。最终为业财融合营造良好的基础环境，也有利于将业财融合的作用进行充分发挥。（二）提高财务人员思想认识，转变观念，提高站位，适应新形势下新要求国有企业推进业财融合工作离不开财务人员，因此财务人员必须要从思想认识出发，将财务观念进行转变，提高财务站位，从国有企业发展全局出发，适应当下业财融合新形势要求，为国有企业提供强有力的业财保障。首先领导层要以身作则，积极召开座谈会，与财务人员进行深入沟通；财务人员作为业财融合工作的主力军，必须从思想认识上提升高度，对业财融合有更加全面的认知，通过提高站位，从国有企业宏观角度出发，对整个业财融合工作进行布置与落实，确保业财融合工作符合国有企业发展需求。其次财务人员要结合国有企业当下发展的新形势，国有企业面临激烈的市场竞争，在推进业财融合工作时要尽可能考虑成本效益原则，不仅要确保业财融合工作的质量，同时也要降低业财融合工作的成本。（三）提高财务人员的专业素质财务人员的专业素质直接影响到业财融合工作的落实质量，国有企业必须要打造专业的业财融合团队，从财务部门与业务部门抽取相应的骨干，共同组成业财融合小组。业财融合小组成为推进业财融合工作主要负责团队，要充分的提升专业素质。第一要加大培训力度，国有企业可组织业财融合领域的教授进行授课，对业财融合小组进行全方面的培训，从理论、技术方法等多维度完善业财融合小组专业知识体系；同时针对国有企业之前的业财融合工作进行探讨分析，充分借鉴专家的意见进行改进。第二加强业财务融合工作交流，业财融合工作负责人必可到其他业财融合优秀的企业进行深入学习交流，将其他国有企业先进、实用的经验借鉴到自家企业当中，结合国有企业的实际现状，将业财融合进行调整优化。第三则是促进财务人员转型升级，财务人员必须要打破被动学习的思维，充分了解业财融合对自身发展的重要性；要主动的掌握学习业财融合及管理会计相关知识，运用管理思维，融入到日常业务中，同时从国有企业战略层面考虑业财问题，为自身发展奠定重要基础。（四）加强与基层业务部门联系，财务管理贯穿企业经营管理活动全过程在业财融合的过程中，不仅对人员管理进行培训建设，另外也要花大力气来塑造建设业财融合的机制。业财融合机制就是需要财务部门加强与基层业务部门的联系，将财务管理贯彻国有企业经营活动的全过程当中，因此，企业的管理者应该加强财务部与业务部及其他部门的交流，并为其合作创造机会，确立业财融合的运营机制，明确分工与职责，进行合理的搭配，为业财融合创造机制基础。在财务管理模式方面，加大深入了解基层业务的力度，提出高质量的管理建议，也可以借助于互联网技术，搭建一种财务共享服务中心平台，将企业所拥有的财务数据、资金流动、财务报表等其他财务内容，以及采购、人力、市场等其他业务数据集中于此，进行一个整体的优化。这无疑解决了业财融合的数据录入以及基础处理的环节，节省了大量的人力物力财力成本，为业务和财务的快速融合打下了坚实的基础，推动了业财融合的进程。此机制平台的建立，在一定程度上改变了公司财务运营模式，使其企业更加适应新时代的需求。（五）加强企业文化融合企业文化是国有企业推进业财融合的重要“软实力”，在企业文化当中贯彻落实业财融合文化，将业财融合理念落实到国有企业文化当中，逐渐营造业财融合氛围，为国有企业推进业财融合工作奠定重要基础。尤其是通过企业文化建设，可以搭建业财与财务的沟通交流平台，更好的为国有企业高质量发展奠定基础。三、结束语总而言之，国有企业推进业财融合工作是促进国有企业发展的重要途径，业财融合工作也需要国有企业全体职工的支持与配合，只有将业财融合工作落到实处，才能够保证国有企业各项工作的顺利落实,促进企业高质量发展。参考文献：财会学习[1]张晓阳,2019(05)..论如何推进国有企业财务管理的业财融合[J].2019(07).[2]毛国俊.论国有企业业财融合的财务管理[J].财会学习,中国市场[3]申平,2020(08)..国有企业业财融合中存在的问题及对策研究[J].（作者单位：中煤平朔发展集团有限公司）中国产经ChineseIndustry&Economy-96-
篇七：业财融合不够深入
MODERNENTERPRISECULTURE财经研究企业业财融合存在的问题及对策许梅中国石化集团共享服务有限公司武汉服务部中图分类号：F275文献标识：A文章编号：1674-1145（2020）11-157-02摘要本文主要简述了业财融合过程中存在的问题，加强业财融合团队建设，从运行机制、预算、投资和考核等方面进行了探讨，旨在让财务在整个价值链管理中，强化绩效管理，发挥价值引领作用。关键词财务转型业财融合核算会计管理会计价值链当前，中国石化擘画“两个三年、两个十年”战略部署，提出了“一基两翼三新”发展新格局。在这经济转换升级的关键时刻，坚定不移地推动财务向价值管理转型，财务会计向管理会计转型，资产管理向资本运营转型，财务管理向机制引领转型，决策执行向决策支撑转型，实现财务和业务一体化运作成为企业管理的共识。一、当前业财融合的现状及存在的问题经过调研，可以发现目前企业经营过程中，业务与财务工作脱节或融合不够的现象普遍存在，导致业务与财务管理无法同向，不利于企业发挥财务职能作用，也不利于业务开展和提高管理水平。（一）业务和财务的目标及关注点有所不同业务部门的工作目标和重点主要是业绩，觉得风险控制束缚了手脚；财务部门作为价值管理部门，以风险控制为前提，更关注业务部门整体运作所产生的利润情况，更注重怎样降低费用、提高利润。两部门的目标和关注点不同经常引起不必要的内耗，制约了企业发展。（二）业务和财务数据契合度还不够高当前企业的财务系统和业务工作是相互分割离的，要想选取指标对某项目进行分析，需要通过各部门自有系统进行处理，包括各自数据的导出，运用各自工作思维分析计算，再得到有关指标，从而导致两者很难互为利用，达到连续的共享和传递目的。（三）部门和部门之间关联度还偏弱业务、财务工作相互独立，关联性较低，导致财务人员撰写的财务报告，总是干涩地研究数据，财务分析的结果难以为经营决策服务，因而大多难以运用到实际而不被接受。数据关联度低弱导致无法有效的决策支持，不能满足经营发展的需要，无法有效为决策提供有效支持。二、加强业财融合的必要性分析（一）业财融合是财务转型的基础传统核算会计记账处理完成后，由财务人员核算出结果，属于典型的事后监督。为适应经济发展，财务人员转型势在必行，由传统的会计核算向业务延伸，业财融合是新时代财务人员转型的方向。财务工作要从幕后转移到台前，从被动转为主动，改变以往财务工作与业务相对脱节的状态，实现两者的融合。目前，企业部分基础会计核算已交由财务共享中心进行处理，会计机器人也加入了财务团队，自动处理，效率高，账务处理统一规范，企业和共享财务人员可以腾出时间和精力与业务、投资、人力资源等部门有效对接，实现从核算型向管理型的转变。?（二）业财融合是价值链管理对财务人员的新要求价值链管理需要通过业财融合实现业务财务的一体化。一方面可以通过财务与业务融合，财务向业务前端(包括采购、供应商、客户)进行延伸，打通会计与业务，会计与外部利益相关者的界限，实现信息的集成与实时控制。另一方面，财务与业务融合需要财务除了要关注围绕业务链条中的不增值环节和节点，利用生成的信息数据及时反馈信息给各利益相关方面的管理层，还要求财务部门进行自我革新，利用流程再造、信息化与智能化消除会计核算流程的不增值部分，不断追求降低核算成本，提高会计信息的准确率和及时率。（三）业财融合是企业风险防范的需要首先，财务部门参与到业务管理上来，打破了以往业务部门的闭合运作，财务部门能够及时获取业务数据，掌握预算执行情况，发挥财务对业务的监督职能。其次，财务延伸至业务的全环节，财务部门能够了解业务部门的运作过程，有助于帮助业务部门更好地评估内部控制缺陷和潜在的风险点，特别是在采购、销售等关键性的资金流动环节，提出建设性的改进意见，加强财务指标的预警作用。?（四）业财融合是实现价值管理最大化的需要实现价值最大化是企业经营的最终目标，价值最大化的目标融入到企业经营的各个环节，这单纯依靠业务部门是无法完成的。当业务部门要做出决策时，财务部门可以通过预测、测算、预算等方法，恰当地识别各项生产要素和成本费用，提供有关决策的详实数据，从而为成本管理提供更加精确的信息。因此，财务与业务的深度融合必将促进企业价值管理一切成为可能。?三、加强业财融合的对策及措施（一）提高财务人员的综合能力首先，要拓展财务人的认知领域，财务人员不仅要熟悉会计，还要熟悉业务和技术，要精通ERP系统、卡管系统、内控系统、电子台账系统、零售管理系统、资金监管系统等各个信息系统。其次，要加强职业判断和前瞻性。决策的过程中要用数据来证实如何科学地降费增效，如何去发现和高效利用数据，2020.11MEC157Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
财经研究MODERNENTERPRISECULTURE这就需要财务人员加强职业判断力和前瞻性。（二）组建业财融合团队，建立业财融合机制成立业财融合组，设立业财融合岗位，确定业财融合团队的运作机制，运作机制本质上就是权责利的恰当分配，就是要确定业务融合团队的各个岗位的分工和领导地位，要明确团队的决策流程和工作方式。就笔者调研的石油销售企业来说，业财团队一般由分公司经理牵头，总会计师、业务副经理、业务部主任、财务部主任和双方关键岗位人员组成，大家各司其职，各尽其责。（三）健全规章制度，实行全过程规范管理财务部门运用财务分析、标杆对比、变动趋势、经营预测、风险评估等工具，揭示业务运营中存在的问题，并及时向管理层或业务部门进行反馈，协助业务部门制定优化方案并进行整改。所有这些配合、支持、沟通、执行及反馈等活动，都必须建章立制，进行规范管理才能得到有效的保证。以地级市石油销售企业为例，制定“绩效考核办法”，明确年度工作目标和奋斗目标，从轻油、非油、网建、资产管理等方面制定量化保障措施，明确各项工作任务推进的预期效果、责任部门和落实责任人，经营指标、费用实行归口管理，明确各归口管理部门负责的项目。根据全年各项目标任务执行率分段考核扣分；年度清算各项目标完成情况，以全省排名为基准，每上升或下降对应增减相应分值。绩效考核办法的下发执行，极大地提高了各经营管理部门任务目标完成的积极性，使该企业各项目标任务完成率得到大幅提升。对零售管理部、财务核算部、片区、加油站的职责进行明确，从管理流程、督查监控、防渗改造等方面，加强管理。财务核算部、督查队和发展基建部强化合作，实现共赢，提高企业效益。没有建章立制，就没有标准，就无从约束、无从考核。（四）以全面预算管理为切入点企业应该专门成立预算委员会全权负责企业的整个预算管理过程，预算委员会应由企业的领导负责，便于各个机构之间的协调，委员会应由财务、生产、销售、后勤等多个职能部门抽出业务骨干参与，财务部门应及时监控预算执行进度，及时向有关部门反馈信息。以某地级市石油销售企业为例，为了更好的做到业财融合、指导经营，财务资产部在反复总结、研究系统的基础上，完善了利润预测方法，在保证每周测算利润的基础上，根据经营情况和管理需要，实时测算利润，为企业及时调整营销策略提供了可靠地参考依据，实现了从“要销量”到“量效并举，效率优先”经营理念的转变。（五）与营销专业线条的融合建立“价格预警”红线。财务要做量本利分析，考虑销售量变化后产品的边距贡献变化情况，对结果的分析一定是要为下一次的行动提供有效的反馈和指导才有意义。财务可以帮助业务做价格弹性分析，用历史数据定义价格变化对销量影响的模型，或者协助业务借助市场已有模型，来模拟价格变化对销量的影响。对石油销售企业来说，通过预测为切入点，根据省公司下达的各项任务指标及ERP里购进入库价格，每次销售价格调整后，倒推当期销售价格优惠到何种程度时我们当期的利润为零，降低多少我们毛利为零，这两个点就是“价格预警”红线，做到增量、推价、提效，为业务销售提供价格参考。（六）与投资专业线条的融合在前期评估和预算阶段，财务决策支持系统为可行性评估提供市场分析数据和运营支持数据，并且可以采用特定的管理会计方法建立决策模型，为实施方案提供预算决策方案。在过程控制阶段，财务决策支持系统可以充分发挥其监控能力，及时捕捉投资执行数据，掌控投资执行进度，并结合市场反应数据合理分析投资过程面临的风险，从而及时控制和防范。在后期维护管理阶段，财务部门通过专门方法，建立现金流预测模型，为投资标的的生命周期进行理性的勾勒，从而提供决策支持信息。因此，业财融合模式为投资管理提供了更多的资源支持。?就石油销售企业投资加油站为例，前期评估要以同规模，类似区域内主要竞争对手近3年的运营情况和创效能力，测算销量，以当期销售单价和成本单价为基础，测算投资规模及资金最佳支付方式，为投资决策提供依据。过程控制阶段要充分发挥监督作用，跟踪投资进度及资金使用状况，对工期延误及预算超支提出预警。后期维护管理阶段要根据完工资产使用情况形成设备设施维护费用轨迹图从内外进行评价，通过三年达销情况对投资情况进行整体评价。（七）与人力资源专业线条的融合就石油销售企业来说，为更好建立起业财融合的考核评价机制，就要明确各单元可量化的经营指标或管理责任，建立考核评价机制，通过绩效考评等办法来考核站长的履职能力，考核加油站的整体运营能力、创效能力及团队活力等，提高业财融合考核评价机制的科学合理性。只有将财务经营责任指标与人力资源考核的个人收入紧密结合起来，才能保证企业的各项业绩指标顺利完成，进而实现公司的整体战略目标。四、结语本文，结合笔者从事石油销售企业核算实践经验和文献研究的基础上，通过调研销售企业业财融合开展情况，对业财融合的必要性进行了深入的分析，提出了加强业财融合的对策与措施，希望能为提高企业的经营效益、实现企业整体战略目标做出积极贡献。参考文献：[1]刘雪松.积极推进业财融合，助力公司价值创造[J].中国总会计师,2014(1).[2]段君亮.积极推进业财融合，助力公司转型升级[J].财经界（学术版）,2015(4).[3]张燕.浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平[J].当代经济（学术版），2015(9).158MEC2020.11Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
篇八：业财融合不够深入
浅谈业财融合存在的问题及对策
业财融合是指企业在管理中将财务与业务相结合，以实现企业的整体优化。在实际操作中，业财融合已经成为许多公司的管理理念和策略。但是，业财融合也存在一些问题，需要特别关注。
问题一：企业文化问题
在业财融合中，企业文化因素至关重要，但是很多企业忽视了这一点。当财务人员与业务人员合作时，如果企业文化中存在矛盾和争议，这种合作可能导致更大的问题。
对策：企业文化建设
企业应该加强企业文化建设，促进公司内部的沟通和协调。同时，企业应该确保员工有足够的机会进行培训和交流，以更好地理解和尊重对方的观点和需要。
问题二：信息缺乏问题
在业财融合的过程中，业务人员和财务人员需要共享信息。但是，许多公司存在信息流动不畅的问题，导致合作受阻。
对策：建立信息共享平台
企业应该建立信息共享平台，以便业务人员和财务人员可以共享信息。同时，企业应该制定可靠的信息管理政策，保护公司机密信息。
问题三：管理过程问题
在实际操作中，有些企业管理过程不规范，缺少有效的控制措施，导致财务问题得不到妥善解决。
对策：规范管理过程
企业应该建立严格的管理规范，确保在业务和财务合作时有效控制风险。此外，企业应该建立有效的监控机制，定期审查财务报表，并及时发现和解决问题。
问题四：IT系统问题
在业财融合中，需要建立基于IT系统的财务和业务数据沟通渠道。但是，一些公司的IT系统结构不完善，导致信息无法流通。
对策：IT系统升级
企业应该对IT系统进行升级，确保业务和财务数据可以在系统中准确地交换和共享。此外，企业应该根据业务需求和分析需求，选定适合公司的IT系统。
结论
业财融合是有效管理企业的关键。然而，存在一些潜在问题需要特别关注。企业应该加强企业文化建设，建立信息共享平台，规范管理流程，并升级IT系统，以提高业财融合的效率和准确性。
篇九：业财融合不够深入
企业业财融合中存在的问题及应对措施
摘
要：科学技术的发展带动了社会和经济的飞速发展，给公司的发展提供了新的机会和新的挑战。随着互联网、云计算平台和大数据技术的不断涌现，以“以人为本”的现代金融管理方式为人们所倡导，它比一般的管理方式更符合企业经营决策的需要。
通过业－财结合，可以使公司业务部门和财务部门之间进行高效的交流和合作，保证财务分析资料的真实性，预防和控制财务风险，增强公司的经营策略。然而，很多公司的业财融合工作仍有不少问题，应从根源上进行剖析，寻求解决办法。文章通过对当前我国企业推进“业财融合”工作中遇到的问题进行了剖析，并就如何解决这些问题给出了一些对策和措施。
关键词：业财融合；财务管理；问题；举措
一、企业业财融合概述
1.加强财务管理
业－财结合突破了传统的业务、财务领域的封闭性，促进业务与财务部门之间的交流与合作；为公司的财务管理提供指导和支持，以提升公司的财务管理水平。
2.金融风险的有效预防
通过与财务部的交流，各业务部门具备了一定的金融专业知识，提高了对金融风险的预防意识，并能对经营中出现的金融风险进行评估和预防；将财务管理纳入到企业的生产和运营中，可以提高财务管理人员对企业的风险进行监控和预防。
3.有效地分配资源
企业利用互联网、大数据、云计算等技术，实现了企业内部财务数据和各业务部门之间的数据共享，并在综合考虑企业的总体经营战略目标的基础上进行筛选和分析；它可以使企业的预算、现金流等资源得到最有效地分配，从而有效地促进企业的发展。
4.提高公司的运营决策能力
通过业财融合，财务部门可以为企业提供更为全面、完整、精确的数据，从而可以引导企业进行最佳的运营策略，提高公司的经营战略决策的准确性和执行力；保证公司的利润最大化。
二、企业业财融合存在的问题
1.业财融合观念薄弱
企业的目标是获得最大的利益，所以更多的关注于公司的业务发展和绩效。有些公司的内部各部门在各自的职责范围内，只负责自己的职责，很少与财务部进行沟通。业务部门认为：在企业发展过程中，各业务部门拥有更多的专业知识、更多的话语权；财务主管的工作主要是做好财务核算，防范财务风险，而不知道公司的发展，对公司的发展没有太大的影响，只有当发生了费用报销问题时，才和财务部门的人员进行沟通。而财务部的观点是：公司的经营和发展都是由业务部门来完成的，而财务部却不能真正地参与到公司的经营发展和管理决策中去；而且，业务部门并不注重金融风险，也没有金融专业的知识，所以在控制风险的时候，财务部门是比较专业的，所以只要做好自己的工作就行了。从这一点可以看出，部分企业对业财融合的不重视。
2.业财融合的企业人才短缺
当前，很多企业的经营、财务部门，从管理岗位到专业岗位，基本上都是一名专业人士，所学的知识仅限于自己的专业领域；不了解专业领域以外的经营知识。一些员工由于缺乏业财融合的动机，将工作、学习范围局限在自己的专业领域，而忽视了公司其他部门的业务和工作过程；有些企业不注重业财结合，在制订培训方案时，仅针对各个专业和业务部门进行业务培训，并未制订与经营和财
务相结合的培训方案；使员工不能参加其他部门的经营活动；一些企业在推进业财融合工作中，也曾组织过跨行业的业务学习，但都只是走个过场，并没有深刻地认识到业财融合的重要意义；这就造成了业财结合的人才短缺，致使业财融合工作停滞。
3.业财融合的管理制度不健全
业财融合管理系统财务管理的关键內容，财务与业务流程主题活动的有机化学结合是结合转型财务会计向使用价值创作型财务管理转型发展的重要。所以，必须科学合理地建设硬件，全面覆盖。一些企业在实施业财融合的过程中，对现有的组织和管理体制进行了一些调整，但是因为没有很好地推动业务整合，也没有给予足够的关注；这就导致了企业的改革还不够完善，导致企业的融合发展不到位，从而影响了业务和财务一体化的转变。一些企业在实施业财融合工作时，对有关岗位的责任管理制度的建设不够重视，致使“业财融合”方案的建设进度较慢；当前各职能部门在产业和资金整合过程中的权力分配状况不够全面，无法根据产业－资本整合战略的现实需求来调整和优化权力分配，从而影响到产业－资本融合战略的实施。
4.企业缺乏完善的业财融合平台系统
在企业推进业财融合工作的过程中，由于财务部门与业务部门的利益不同，给各个部门下达的考核指标也存在较大差异，所以融合阶段会产生摩擦。由于现有的系统不能实现数据与信息的集成，使得各业务、财会等无法及时、全面、准确地反映公司的运营状况，对公司的发展造成了潜在的风险，急需健全的业财统一制度才能消除风险隐患。
三、加强企业业财融合的应对措施1.增强企业业财融合意识
1.增强企业业财融合意识
一是强化对职工的“业财融合”思想的培养；通过对重要部门和关键岗位人员的训练，让他们了解“业财融合”的概念，并从关键岗位入手，逐步渗透到重
要的工作环节；然后逐渐渗透到工作中的每一个方面。以点带面、以面带动整体，使业财融合的理念真正地贯穿于工作的整个进程，推动业财融合的进一步深化。
二是强化企业经营主体的业财融合的主观能动性；使企业经理从消极变为主动，具有大局意识，主动地理解和掌握各种工作的工作程序和要求；理解公司总体战略的目的，从经营的观点出发，通过对财务的专业资料进行综合的剖析，引导公司合理配置资源，细化管理，改进战略规划，从而达到公司的最佳效果。
三是要构建“业财融合”评价体系；根据业财融合工作的具体情况，制订出一套科学的评价方案，按照部门职能、业财融合工作方案、工作阶段等设置考核目标，对业财融合工作落实情况进行考核，充分调动全员业财融合意识的主动性，提高业财融合工作效率。
2.加强业财融合人才队伍建设
一是要强化对高质量的人员的训练；以行业内业务交流培训、业财融合主题培训等方式，开展财务、业务员工相互交流、相互借鉴；业务员工要掌握财务方面的基本理论，在专业人士的引导下，利用财务专业的知识，准确地测算业务数据，评估风险，制订出一套行之有效的商业战略。财会员工与业务员工进行沟通，逐渐熟悉有关的工作程序，使得对会计资料的计算和统计更加准确。
二是提升专业水平，提高职业判断能力。财务人员在持续更新专业知识库、熟悉掌握专业理论知识的基础上，必须具备数据信息的搜索能力、加工能力和洞察能力。
三是加强各部分的交流共通，重视部门沟通，为业务提供支持。
四是积极招募具有较强专业素质和综合素质的业财型专业技术人员。
3.完善业财融合管理体系
首先，要对推进业财融合进程中的组织管理体制进行深入的研究；
其次，在建立职能部门的过程中，要充分考虑各职能部门的工作与业财整合方案的匹配与相容；
在制订业财融合计划时，要充分考虑到项目中的利益相关，并适时地优化管理制度和权力分配；要使企业管理制度与业财融合工作的实际需求相适应，真正实现“业财融合”管理体制的支撑和推动功能。
另外，为了确保管理系统的功能得到有效的执行，也需要制订相应的评价措施来进行评估。
四、结束语
业财结合是当前企业经营管理的一种新的模式，是企业进行科学的经营决策、防范和控制财务风险的必然选择。加强企业内部各部门的协作，充分利用各个职能，整合资源，共享数据，为企业作出科学决策，提高企业发展质量，提高企业竞争力提供强有力的支持。业－财结合可以提高企业的经营管理水平，提高企业的决策水平，使企业更好地适应市场竞争，使公司的经济效益达到最大。
参考文献
[1]陈玲晖.探析实施业财融合推进精细化财务管理的措施[J].今日财富，2021（6）：140-141.
[2]莫兰兰.制造企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].今日财富（中国知识产权），2021（3）：170-171.
[3]黄珊.财务共享平台下业财融合模式研究[J].财会学习，2021（7）：21-23.
篇十：业财融合不够深入
试论企业业财融合中存在的问题及应对
企业业财融合是指企业财务管理在业务运营中的应用，是当前企业管理发展中重要的趋势之一。在企业业财融合实践中，仍然存在一些问题，这些问题需要企业认真对待并进行应对，才能更好地推进企业业财融合进程，增强企业竞争力，保持企业健康发展。
第一，业务管理与财务风险管控机制不完善。企业业务经营和财务风险管控是两个不同的维度，要实现有效的融合需要建立完善的沟通和协调机制，但目前企业在实践中，往往忽略了财务风险管控与营销、生产等业务经营的协调和整合。因此，企业需要在融合过程中，加强业务管理与财务风险管控的沟通，并且统一规划和制定绩效评估以及风险评估机制，不断优化业务模式，提升风险管理能力，以更好地实现营销、生产、财务等方面的有机结合。
第二，缺乏全面的信息化支持。随着企业信息化程度的提高，信息化已成为企业实现业务管理和财务管理以及融合的有效途径之一。然而，部分企业对于信息化的应用存在缺乏全面性、精细化以及信息化平台的整合不够，使得企业信息的始终无法部署到整个融合业务中。因此，企业需要根据实际情况和需求，进行全面、精细、精简的信息化建设，加强信息化培训，促进信息化与业务的深度融合。
第三，人才短缺。企业业财融合需要强大的营销管理、生产管理、财务管理等人才支持，然而，目前企业在寻找合适的融合人才方面还存在一定困难。一些企业在招聘业财融合人才时，只注重人员的财务方面背景、专业技能，却忽略了其业务运营方面的特长和经验。因此，企业要建立多元化的招聘渠道，拓宽招聘对象范围，注重综合素质和多技能的人才，同时要开展针对业财融合人才的的培训和职业规划，使他们更好地为企业贡献价值。
第四，制度机制不够完善。企业要实现业财融合，需要制定全面、科学、精细的管理制度。但是，部分企业对于业底管理制度的设计还不够成熟，尤其是对于企业业务流程、财务信息管理、业绩评价体系等缺乏深入理解。因此，企业需要优化制度机制，加强与业务的关联性，把制度流程的建设做到更细致。
总之，企业业财融合是企业长期发展的重要趋势之一，但是在实践中存在一些问题需要解决。企业应该根据自己实际情况，制定全面的融合规划，实施综合化管理，强化风险管控和信息化支持，加强人才队伍建设，不断完善制度机制，为企业发展创造良好发展环境和条件。