下面是小编为大家整理的国企党建经验交流：“五强五化”工程构筑人才强企超车道（完整）,供大家参考。
国企D建经验交流：“五强五化”工程构筑人才强企超车道
*集团围绕“全方位培养、引进、用好人才”的人才工作要求，集团党委以系统观念谋划人才强企的方法、路径，探索形成“五强五化”工作模式，构筑人才强企超车道，推动企业改革转型，实现高质量发展。
一、加强政治工作机制建设，实现人才强企聚核化
*始终坚持党管人才，不断完善党管人才领导体制、人才思想政治工作机制，推动形成党委统一领导，组织部门牵头抓总，职能部门、直属企业广泛参与的人才工作格局。
突出从高从严，始终将政治标准贯穿人才选育管用全链条，将是否坚定捍卫“两个确立”、坚决做到“两个维护”，坚持改革发展正确方向放在首位。对直属企业、部门主要负责人突出考量其政治判断力、政治领悟力、政治执行力。突出选优选强，坚持新时期好干部标准，注重察德辨才，重点选拔具有专业背景、经历丰富、敢抓敢管、综合能力强的干部委以重任，建立完善竞聘选拔机制，尝试“在赛马中相马”，好中选优、优中选强。
二、加强人才培养机制建设，实现人才培养制度化
*不断创新人才培养载体，探索实施“两个讲堂、一师徒”人才培养体系，打造员工素质提升平台，助力人才培养向深层次推进，为企业高质量发展提供源源不断的内生动力和智力支持。
“两个讲堂”分别指“初心讲堂”“聚力讲堂”人才锻造工程。“初心讲堂”人才锻造工程，组织党性教育、理论学习，突出培育理论型人才，成功举办*期。“初心讲堂”打破支部书记“一人讲党课”传统方式，形成“领导干部带头学带头讲、普通党员全员学全员讲、全体职工自觉学自觉讲”的新局面，让思想政治教育入脑入心，干部理论素养得到显著提升。“聚力讲堂”人才锻造工程，以“强化学习、开阔视野、提升素质”为目标，坚持以需求和问题为导向，鼓励骨干员工走上“聚力讲堂”，组织职工岗前培训、岗位技能培训，分享技能性、实操性工作经验，突出培育技能型人才，累计举办*期，打通员工技能更新升级渠道。两个讲堂听众累计达*人次，营造浓厚的“知行”文化氛围。
“一师徒”即内训师培养机制、导师带徒机制。内训师培养机制，通过内训师培训班、“星讲师”评比大赛等渠道，将骨干培养成为导师。累计*多名导师、业务骨干，锻炼成为合格的导师。导师带徒机制通过导师培养更多徒弟。自启动首期“导师带徒”活动以来，已累计结对签约师徒*对，各类型岗位实现结对师徒全覆盖。开展经验交流分享、活动成果汇报、师徒活动表彰会等，“导师带徒”工作影响力持续提升。据统计，已有多达*名徒弟走上集团公司中层岗位，多达*名徒弟成为导师。
三、加强人才使用机制建设，实现人才使用系统化
坚持做到用当适任，把人才的素质能力与岗位的实际需求结合起来，力争把每个优秀人才都放到最合适的岗位，坚持用当尽才，做到培养与使用相结合、科研与生产相结合、理论与实践相结合。
不断优化干部选拔任用机制。完善《中层领导人员选拔任用工作管理规定》等规章制度，进一步规范领导干部选拔任用流程。注重把功夫下在平时，全方位、多渠道了解干部的德、能、勤、绩、廉日常表现。20*年以来，严格依照程序和要求选拔任用中层领导干部达*人。
深入推行竞（选）聘上岗机制。坚持内培外引，深入推行中层干部内部竞聘和外部选聘上岗，构筑内部选拔、外部吸纳、广揽人才的选拔体系，不断选优配强中层管理人员。20*年以来，通过竞聘（选聘）引入中层干部*人，进一步优化干部队伍配置。20*年，50%岗位重新“清零”，打破“一个单位定终身、一个岗位干到底”固化模式，真正实现“能上能下”“能进能出”。直属企业岗位/人员全部实现归零双选，总部管理人员退出率达21%。
完善干部交流提升机制。搭建“职业发展多通道”“轮岗交流通道”两大通道，打通了人才培养“任督二脉”，明确干部纵向晋升和横向跨序列交流的培养路径。管理与专业技术两大序列、三个类别（专业管理类、专业技术类、生产技术）实现两两对应互通。三类员工纵向向本序列高层次岗位发展，横向在不同序列间、总部和直属企业间竞岗流动，打破单一通道培养局限性，建成“全互通”员工成长通道，让各类人才拥有更多选择机会、广阔发展空间。通过两大通道交流干部达*多人，全面激发企业人才活力。
发展事业用好人才。近年来，*围绕物资贸易、生产制造、物流及供应链服务等三大主业，部署实施的做强做优物资贸易供应链、做精做专智慧制造价值链、做宽做实惠民利民产业链，为企业长远发展谋篇布局，为员工事业发展搭建舞台。为适应主业的拓展、发展，一批讲政治、懂经营、会管理的管理人才，素质高、专业精、作风硬的专业技术人才，能吃苦、肯奉献、敢担当的一线生产人才得以涌现。
四、加强人才评价机制建设，实现人才考核科学化
加快建立以创新价值、能力、贡献为导向的人才评价体系，持续完善人才评价机制，促进人才良性有序竞争，建立重实绩、重贡献的激励机制。
聚焦重点工作，科学设置考核指标。考核指标是人才评价的目标指向和价值体现。有侧重地设置特色化、差异化考核指标，用多元化考核“标尺”丈量人才价值，避免考核标准“一刀切”。采取定性与定量相结合的方式，对各项指标分解细化为可监控、可量化的考核指标，有针对性地下任务、压担子，进行合理“精简”、适度“加压”，明确岗位重点工作。
创新方式方法，完善考核评价制度。健全完善人才考核制度是人才工作的重要内容之一。推行经理层任期制和契约化管理全覆盖，突出考核工作的针对性、科学性和实效性，杜绝“一把尺子量到底”“一套办法打天下”的思维定式。完善《绩效考核管理办法》，全面开展季度、年度和任期考核，用考核传导压力，实行全员绩效考核，推动薪酬分配向价值创造和责任、贡献大的岗位人员倾斜，激发干部担当作为、干事创业精气神。
加强结果运用，提升人才工作实效。“考”是基础、“用”是关键，兑现考核奖惩、合理运用考核结果是人才工作实绩考核的“生命线”。增强考核评价对人才的激励功能，将考核结果与评比表彰、职称评比、教育培养、选拔任用等挂钩，通过奖勤罚懒、奖优罚劣，倒逼员工切实履行工作职责。20*年以来，通过绩效考核对无法胜任岗位的中层人员实行退出管理，累计退出干部*人。
五、加强人才激励机制建设，实现人才激励高效化
多措并举，探索人才正向激励机制，用好“三项激励”下大气力全方位培养、引进、用好人才，更好地激发广大干部积极性和创造性，推动企业高质量发展。
以绩效激励吸引人才。突出价值导向，坚持引入市场化薪酬机制，调动干事创业积极性。20*年以来，修订完善《薪酬管理办法》《奖励管理办法》等制度达*项，引入市场化激励工具，建立完善差异化薪酬激励机制。打破平均主义“大锅饭”，实现重点激励、精准激励。实现全员绩效考核，同时科学运用薪酬激励工具组合，拉开同层级、同岗位间的绩效差距达*倍以上，待遇留人正向激励作用效果显著。据统计，*员工本科以上学历占比由成立之初*%提升至了*%。
以制度激励留住人才。健全一系列吸引、使用人才的规章制度。出台《中层领导人员选拔任用工作管理规定》《中层管理人员竞聘管理办法》等制度12项，对干部提拔任用条件、任职资格、考核评价和培养锻炼提出明确要求。通过引入竞争机制，为想做事、做成事的员工畅通晋升通道。落实《中层管理人员综合考核评价管理办法》，全面准确评价中层干部履职情况，建立健全中层领导人员优胜劣汰、能上能下的机制。落实《容错纠错机制办法》，做到严管与厚爱结合，突出正向激励，激励广大干部职工放开手脚、担当作为。据统计，具有专业职称员工占比由成立之初*%提升至*%，技能型人才增加，带动员工创新创效、干事创业。
以文化感召凝聚人才。*高度重视企业文化的传承、培育、传播，凝聚文化感召力，行价值赋能之路，以群团建设为切入点，打造温暖的“职工之家”“青年之友”“巾帼先锋”。开展主题教育、走访慰问、金秋助学、大病大灾大难救助、座谈研讨等系列活动，积极构建零距离、面对面交流思想和情感的机制，着力解决员工关心事、烦心事，营造爱才、敬才、惜才“家文化”的浓厚氛围。进一步丰富他们的文娱生活，增强凝聚力，确保让员工对企业有归属感、对工作有成就感、对生活有幸福感。
*党委坚持党管人才原则，坚持问题导向，加强顶层设计、系统设计，探索适度超前人才引进、培育、考核及使用机制，实施“五强五化”人才工程，不走寻常路、敢走超车道，以更高站位、更大力度深入实施新时代人才强企战略，切实把企业的人才优势转化为创新优势、竞争优势和发展优势，不断做强做优做大国有资本。
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