企业绩效考核制度存在的问题1 1.增加表现的变异性，使人关注的不是工作而是考核本身和短期目标等 绩效考核是对员工心理的重要导向，考评指标就是最好的培训，它让员工把注重力集中在指标的完成上。它使人下面是小编为大家整理的企业绩效考核制度存在问题3篇,供大家参考。
企业绩效考核制度存在的问题1
1. 增加表现的变异性，使人关注的不是工作而是考核本身和短期目标等
绩效考核是对员工心理的重要导向，考评指标就是最好的培训，它让员工把注重力集中在指标的完成上。它使人关注的不是工作而是考核;它将员工的注重力集中于考核结果和领导要求上(领导也是考核人)，在这种考核制度下员工把上级看得很重，很轻易造成领导在一个样，领导不在另一个样，员工为领导而工作的局面;但对于企业来说最重要的不是领导，重要的是把过程做好，做到位，过程是因，结果是必然的。没有一个好的过程控制，想要好的结果就是空的。
在现实工作中，有些员工为了追求考核的结果，置过程于不顾，只要能把考核过了，只要上级不知道，只要上级不找麻烦，什么手段都敢用，至于消费者关心什么跟我有什么关系!他们最害怕的是千万不要让远在外地的总部知道。
假如医院看病，医生关注的是考核结果而不是关注治病的效果，假如病没看对或者耽误了，最后的结果把人给治死了，从绩效考核来说，对医生也就是个医疗事故，顶多判几年刑，而对病人来说意味着什么?对病人的家属意味着什么?对医院又意味着什么呢!
2. 考核的结果很难公正，很难公*
首先考核标准是由人制订的，这样现有岗位人员的素质和现有岗位形象往往会影响考核标准的制订。这就带来两个问题：(1)标准不可能面面俱到;(2)现有岗位素质高，评定的标准必然高，现有岗位素质低，评定的标准也低，从而造成制订的标准本身就不公*。
其次考核是由人完成的，而人是有感情的，而且人是有惯性的，这必然会增加很多人为的色彩。考核中不可能没有人的感情，但假如带着感情做事会是什么结果呢?同样的工作失误在感情面前判定其损失的程度是不同的。任何人都有思维的`惯性，一旦一种形象在人的头脑中占据主导地位就很难改变，表现为劳模永远是劳模，落后的永远落后，这就是说一个人一旦在其他人的心中形成某种形象，假如没有非凡的变化，很难改变其在别人心中的形象。感情和惯性加在一起，根本无法保证考核结果的公正。
再次在进行绩效考核时，由于影响员工工作效果的因素有很多，实际在操作中，不可能将这些因素一一排除掉，由于每个评定人看待问题的角度不同，价值观不同，这样评定标准也必然不相同。
3. 成绩和效果误导，追成绩目标分散
*有句老话：没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲惫，追逐绩效，至少没有效果还有成绩。假如追求效果，这句话就应演变成没有功劳就没有苦劳，没有苦劳更没有疲惫!企业的各项工作必须追逐效果的完成，没有效果的工作至少是对人力和时间的浪费，当然还可能有资金和其它的浪费。因此，绩效考核轻易造成目标分散，使员工不顾效果，有些员工非常会装，让大家看起来工作非常忙碌，造成企业虚假繁荣的表面现象，但假如没有效果，对于企业又有什么作用呢?
4. 绩效一定是事后的，弥补损失慢或根本于事无补
绩效考核一定要在工作完成之后，才能根据工作的效果进行核定，假如在工作中出现问题怎么办?这次的浪费、质量事故给个处分就过去了?我们怎样避免这种事后考核带来的悲剧呢?国航连续四十七年安全无事故是成绩，一次韩国釜山成绩没了，更为重要的是难道就是成绩没了吗?
5. 有些考核指标无法考核，轻易造成印象考核，成绩轻易让人背包袱
绩效考核经常采用的指标是德、能、勤、绩。有些企业考核内容还包括：工作态度、工作能力、技术业务水*和实际贡献等。德，怎么考?怎样确定德的具体指标?没有硬指标，很轻易从考评人的印象出发;什么叫能，假如领导用人没有把合适的人放到合适的位置，怎让他显示自己的能?假如没有显示能的条件，又怎样考核?工作不走脑子，勤快是有了，会不会出现成事不足败事有余的现象呢?可以设想一个人辛辛劳苦的给一个部门带来了巨大的损失，从勤来说足够，而业绩呢?
企业绩效考核制度存在的问题2
制定科学、完善、切合实际的考核项目和标准。实施绩效管理考核，必须事先制定具体的考核方案，明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个基本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。在设定考核分值时，要区别情况，合理分配不同分值。
对一些特别重要、影响大的工作，如未完成收入任务的、发生重大治安安全事故的、出现重大人员违法违纪案件的、增值税专用发票管理发生重大问题的等，可设定为“一票否决”项目，取消参加考评资格。对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。三是及时修改、完善考核细则。绩效管理考核方案对基层被考核单位而言，具有指南针、风向标的作用，因此，上级部门在每年年初就应当将年度考核方案制定下发，以供基层参照。年中如遇工作内容发生变化，需调整考核方案的，也要及时公布修订方案。
改进考核方法，确保考核过程和结果公*公正。公*公正是绩效管理考核必须坚持的基本原则。要做到公*公正，必须规范考核程序，实施科学的考核方法，提高准确性，降低考核成本。一是要健全组织，明确职责。应成立绩效考核办公室，负责全系统目标管理考核的领导和综合考评工作。要有专人负责制定考核方案、组织实施考核工作。基层单位也要成立相应的机构，赋予相应职位、职权、职责，以形成目标管理网络，保障考核工作顺利实施。二是改进考核方法和手段。绩效管理考核的主要方法大致可分为案头考核、实地查验考核、随机抽查考核、评估性考核等几种形式，时间上可按月、按季、按半年、按年度进行。在实际操作中，要针对不同考核内容，采取不同考核方法，做到既保证考核的准确性，又有效降低考核成本。
对一些定量考核指标，考核数据能从征管应用系统取得的，应尽量从系统中查询统计，以确保数据来源的准确性、客观性;对一些定性指标，要在实地检查的基础上，进行综合评估，做到定性准确、客观公正;对一些阶段性考核目标，要特别注意*时考核资料的积累，加大日常考核督查力度，并建好台帐，使之成为年度考核的重要依据。要逐步实行人机结合考核，使考核工作最终向计算机考核发展，确保数据来源的准确性、客观性。三是及时公布考核结果。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。
完善考核激励机制，强化考核结果运用。绩效管理考核是衡量本系统各单位工作完成情况的主要形式，要体现考核的权威性，就必须强化考核结果运用，完善考核激励机制，把考核结果与干部职工的立功受奖、晋职和福利待遇等紧密结合起来。在完善考核激励机制时，可以从表彰或批评、立功或处分、晋职或降级、发奖或扣款等多方面制定激励措施。例如，可以规定，对考核优秀单位主要负责人给予记功一次，连续三年获得优秀等次的予以晋升职务级别或级别工资;对工作中有创新，工作经验得到推广的人员，以及在系统内组织的考试、评比、竞赛取得前三位名次的人员，除给予物质上的重奖之外，还可列入上一级后备干部名单，优先提拔使用;对连续三年被“一票否决”或处于末位的，给予降级或撤职处分。
通过考核激励，适当拉大各单位及干部职工之间的差距，在经济和政治上给予优秀者以足够的奖励，真正体现“干多干少不一样”、“干好干坏不一样”，切实达到鼓励争先、鞭策后进，充分调动全体人员工作积极性的目的。强化考核结果分析。首先，通过对考核结果的分析，可以发现某项工作或某个被考核单位工作任务完成的比较好，就能从中总结出一些成功的经验或创新的做法，如果及时推广这些经验和做法，在“面”上指导基层工作，其效果必然事半功倍。其次，对完成情况不好的工作项目或基层单位，从指导思想、决策思路、工作方法、落实措施等方面加以分析，找出问题，究其原因，并针对问题开展专题调研，寻求解决问题的方法和途径，必然会推动工作的全面进步。
企业绩效考核制度存在的问题3篇扩展阅读
企业绩效考核制度存在的问题3篇（扩展1）
——企业绩效考核存在的问题及对策3篇
企业绩效考核存在的问题及对策1
(一)没有重视工作分析
在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
(二)绩效考核的标准设计不科学
企业考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。
第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。
第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。
第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
绩效考核方法诸多但每种方法都不可能尽善尽美。采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合。选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。
(三)绩效考核没有反馈，结果没有合适利用
考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。
第三种是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
企业绩效考核存在的问题及对策2
(一)科学地进行工作分析
工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢。 由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。
(二)明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法
绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的`程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。
明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。第二，建立公*的竞争机制。第三，奠定公*考核员工的基准。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键。每一种方法都不是十全十美的。根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。
在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。
(三)加强考核体系的合理运用并不断完善
一套合理有效的绩效考核体系的建立是个长期探索的过程，不是一蹴而就的。在探索中有许多失败，在失败中不断积累经验，逐步找出适合企业自身的方法和工具，因此，一旦合理有效的绩效考核体系建成，就必须应用到实际管理工作中，不能束之高阁，流于形式，走过程，如果那样再好的考核体系都无助于组织的绩效管理工作。
企业绩效考核制度存在的问题3篇（扩展2）
——企业绩效考核存在的问题有哪些3篇
企业绩效考核存在的问题有哪些1
(一)考核扣分，方向“跑偏”。各级*部门考核其实就扣分，如*税所有被考核者以1000分为基本分，不达目标要求就相应扣分。这种以完美假设为前提的考核，直接导致三个结果：不干一定得分，干了可能扣分;干的越多扣的越多，干的越少扣的越少;把抓“坏蛋”当成考核目的，差错决定结果，差错决定成绩，差错决定排名。
(二)考核成员，成为盲点。考核分三级，即上级对本级考核，本级对部门考核，部门对成员考核。一般来说，针对不同对象，考核的方式、方法和指标也会有很大差别。然而，现实中对成员一般照搬照抄对组织的考核，甚至不考。不激活组织中最底层、最细小、最原始的细胞——成员考核，既使考核设制再完美、再精致，这样的考核其实也就是披着考核外衣的伪考核。
(三)考核方向，本末倒置。《公务员法》三十三条规定对公务员要全面考核“德能勤绩廉”，重点考核工作实绩。“德能勤廉”是因，“绩”是果;“德能勤廉”做的是与否，主要通过“绩”来检验;由于“德能勤廉”难以量化,绩又不好把握,于是测评虚的当主考,扣点实的做副考。
(四)考核虽有，徒有其表。不考不行，考了无果，考核只是为了安抚上级，这样的结果，如果再与评先、评优、奖励等直接挂钩，必然出现负效应。于是应付考核、被动考核、消极考核、机械考核，甚至放弃考核，最后权力干预成了不得不用的手段。
企业绩效考核存在的问题有哪些2
随着我国加入世界贸易组织，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可以提高整个企业的效率，创造最大效益，留住人才;反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。为了使绩效考核不只是走形式，企业必须做好以下几点：
1、制定清楚、客观、有效的绩效目标。考核的目标即考核什么，它有两个意义：第一是要考核了解员工哪些方面的情况;第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现在得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变到主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。
2、设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合。首先科学的进行工作分析。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识﹑技能和能力﹑工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。其次考核的标准要设计科学，要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，尽量工作化，从而为考核指标的设定打下良好的基础。
绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。最后遵循绩效考核体系的内容、方法，建立科学的考核体系。其表现在：一是价值与贡献的岗位业绩导向;二是核心业务能力和个人能力导向;三是行为有效性的工作态度导向;四是敬业、责任、进取的个人品质导向。在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：工作业绩、工作态度和工作能力。
3、增强团队合作精神。在绩效考核的内容上，不仅要对员工个人的绩效进行考核，也要对员工所在的工作团体的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效有机结合。确保员工思想及行为与企业战略目标一致。营造良好的团队精神，任何事物不可能是至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也无法达到 100%的准确。加强企业文化建设，强调团队精神和合作意识，增强企业员工的凝聚力和荣誉感，关注个人道德修养与法律意识。员工个人的道德行为与法律意识，影响到企业的信誉与形象。企业员工的职业道德行为与法律意识如何，也应纳入企业对员工的考核范围或管理之内，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。
4、有效使用绩效考核的结果。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水*，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。
只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。考核结果无反馈是比较普遍的一种现象：一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的"解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。
出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议;另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
企业绩效考核制度存在的问题3篇（扩展3）
——企业绩效考核管理存在的问题3篇
企业绩效考核管理存在的问题1
一、经理与员工进行绩效讨论的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效讨论的目的，是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。
二、绩效评估要做到客观，经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据，这种评估就是客观的。
三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织，是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何。
企业绩效考核管理存在的问题2
害怕失败
在许多考核者中，往往有一个固执的怀疑——员工的绩效考核结果不佳往往会对他们也产生不好的影响，因为他们通常是员工的主管。许多考核者有一个使他们的下属在纸面上“好看”的既得利益。
当这一问题存在(它出现在许多组织中)，它可能指向一个组织文化的问题。原因可能是企业内部一种不能容忍失败的文化。换句话说，考核者可以害怕影响的可能性——无论是为自己还是为被考核者。
判断规避
很多人有一种天性，他们不情愿来“扮演法官”，并创建一个永久的记录，而这一记录可能影响员工未来的职业生涯。特别是在有可能需要做出负面评价意见时，这种情况更是容易发生。
一些建设性的.评估技巧(如自我审查)的培训可能是有帮助的。考核者必须认识到——如果让问题任其发展最终会比早期检测和纠正对员工的职业生涯造成更多的伤害。企业也许可以考虑对员工的绩效考核记录进行3年以上的保密存档。
评估标准的不一致
不一致的审查和多重标准。一位经理可能给某位雇员“7”分，因为他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位经理可能给予这位员工更高的分值，甚至高出他/她应得的分数，期望这样的分数可能会增强员工的信心，并随之提升该员工的绩效。(如果绩效考核评级直接与工资挂钩，这可能会带来很多次的矛盾，冲突和士气低落。)
企业绩效考核制度存在的问题3篇（扩展4）
——中小企业绩效考核存在问题与对策3篇
中小企业绩效考核存在问题与对策1
1、忽视工作分析的效用。工作分析本是人力资源管理中的第一个必要环节，但是在企业中，工作分析没有得到极大的重视，以至于企业的岗位职责不准确。在没有明确的工作分析情况下， 每个员工的岗位职责不清晰，员工缺少具体的分工，只是一味听从上级领导的安排，没有自己的想法，以至于施行效果不显著，除此之外，当工作出现问题时，具体责任由谁来承担，也不清晰。在绩效考核时，指标模糊难于实行，考核不能起到应有的效果。
2、考核者的偏见。个别部门考核只由上级领导个人决定。在送考勤之前，没有认真检查，也没有与被考核者核对信息，出现考勤偏差，等到员工发工资时，才知道考勤有误。有些考核者由于与员工友好，就给予好的评价。有些主管不愿将员工的业绩评价得太高或太低，不管实际情况如何，都将大部分员工评为良好。考核者还因为员工某项工作突出而给予高分评价。相反的，如果员工工作表现不好，考核者在绩效考核时会给予较低的评价。
3、考核结果无反馈。考核者对被考核者进行考核后，没有把考核结果反馈给被考核者，也没有针对结论与员工讨论如何改进绩效考核。员工无从知道自己工作的状况是否合格的，是否有需要改进的地方。员工怎么做才是合格的，才是达标的，心里没有底。
4、缺乏完善的绩效考核体系。在实行考核时，仅存在于上级对下级的考核，不考评(高层)管理层，没有实行结果反馈与员工沟通环节。考核流程不完善。在实行年终考核时，没有按照考核体系去执行，临时定个方案就评选了年终奖，有些员工出现不满情绪，自己跟别人一样上下班，并没有觉得比别人少付出努力，可拿到的年终奖却比同性质工作的员工少了几百元。
中小企业绩效考核存在问题与对策2
(一)制定适合企业的绩效考核体系
很多企业在制定企业绩效考核时，就麻木照搬成功企业或知名企业的绩效考核体系。认为别人验证过的，就是不错的体系，这是失误的想法。适合别人的体系不一定适合你。
(二)绩效考核前要有充分的准备工作
在进行绩效考核前，要做足充分的准备工作。首先必需领导带动，使全体员工意识到公司对绩效考核的看重并明确了解绩效考核的意义和目的。其次实行绩效考核的有关培训，让参与者对考核熟能生巧，使绩效考核的执行更加顺畅，因此必须加大力度对考核者进行相关培训。最后必须保证考核者有较高的水*和必要的能力，以至于考核结果的真实有效和可信度。
(三)重视绩效考核过程中的沟通与结果的反馈
如果对员工绩效考核标准确立，而且对员工进行绩效评价，却不把结果反馈给员工，那么可以肯定的是，员工的绩效是不会的到改善和提高的`。甚至会变得更槽糕。所以我们要更重视绩效考核结果的有效反馈与员工的绩效面谈。
(四)建立考核意见箱
建立考核意见箱对考核有很大的帮助。首先考核员工对考核结果是否有意见或是否存在不满的地方，或评价标准上有不公*的地方都可以通过意见箱反映问题。其次员工对绩效考核体系如有建议或个人观点，也可以通过意见箱来反馈。所以建立意见箱是很重要的一个环节，因为它可以听到员工的心声，也可以促进绩效考核更和谐更畅通无阻的实施。
企业绩效考核制度存在的问题3篇（扩展5）
——什么叫做企业绩效考核3篇
什么叫做企业绩效考核1
绩效考核是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法.
什么叫做企业绩效考核2
一、对考核人员进行必要培训。企业可从态度和能力方面对考核人员进行培训并开展必要的试考核工作，以端正其考核态度，提高其绩效考核技能，使其掌握避免出现考核误差的方法。进而，企业可从考核主体方面维护绩效考核的公*、公正。
二、加强对绩效计划阶段的管理。绩效计划是企业很容易忽略的绩效管理环节。由于绩效计划涉及到员工的考核指标、绩效目标和考核标准，直接影响着后期的绩效考核工作，所以企业应加强对该阶段工作的指导和监督，落实对考核指标、绩效目标和考核标准的审查、审批，确保指标设置合理、科学、可衡量并能如实反映员工的主要工作业绩，进而保证指标设置的相对公*、公正。
三、注重对考核数据的管理。考核数据是绩效考核的重要依据。数据的准确性直接影响着考核结果的准确性。对此，企业应重视对数据采集、整理和应用等环节的管理工作，确保数据来源可靠、数据内容真实无误。
四、强化对考核过程的指导和监控。一些考核人员可能存在着对绩效考核不重视、对考核流程不熟悉、对考核技能不熟练等现象。对此，企业和人力资源部应注重对考核过程的监督和指导，引导考核人员规范科学地进行考核，及时解答考核人员的各种疑问，辅助考核人员客观、公正地对员工进行考核。
五、建立绩效申诉机制。在落实以上措施后，可能仍会存在个别的考核失误和不公*现象。为解决考核不公*的现象，企业可建立有效的绩效申诉机制：以制度形式规定员工可在绩效结果发布后若干个工作日内向人力资源部提出绩效申诉;同时，人力资源部应在收到申诉后及时开展相关审查工作并在若干个工作日内作出明确答复。
企业绩效考核制度存在的问题3篇（扩展6）
——公司薪酬绩效考核制度3篇
公司薪酬绩效考核制度1
一、绩效考核的目的为了进一步提高员工的工作业绩，确保公司年经营目标的实现，公司决定实行绩效管理，对员工的工作业绩、工作能力、工作态度进行考核，将考核结果作为支付绩效工资，评选优秀员工、支付年终金的依据。通过考核达到充分调动每一位员工的积极性，提高劳动效率，增强企业活力和竞争力的目的。
二、绩效考核制度
(一)工资及岗位绩效工资构成
1、店长(营业员)工资结构
(1)基本工资
(2)工龄工资(由于眼镜行业的特殊性，一般工作6个月以上给予工龄工资，一般设为20元每月，以后每在公司6个月加一次工龄工资，每次增加10元每月)。
(3)全勤奖(50元)
1)工作业绩 岗位绩效工资构成
2)工作能力
3)工作态度
2、岗位绩效工资分配 岗位绩效奖金定额单位：元单位职位 店长 1200元加业务提成奖金 提成为销售额的3% 在绩效工资上再加100元每月 营业员 1000元加业务提成奖金 提成为销售额的2% 在绩效工资上再加50元每月 试用营业员 900元无业务提成
3、店长、营业员应得月工资总额计算公式 月工资总额=基本工资+工龄工资+全勤奖+岗位绩效工资
(1)基本工资、工龄工资、全勤奖按出勤率发放
(2)岗位绩效工资：根据月终考核得分乘岗位绩效奖金定额后所得的数额发放。
(二)绩效考核，店长、营业员考核指标分值分配 考核项目 店长 营业员 工作业绩 管理能力(工作能力) 工作态度 总分 70分 20分 10分 100分 70分 15分 15分 100分
1、工作业绩得分
(1)店长：工作业绩得分=70分×店月销售计划完成比重+奖励分值
(2)营业员：工作业绩得分=70分×个人销售计划完成比重+奖励分值
2、管理能力(工作能力)得分，由考核者打分。
3、工作态度得分由考核者打分。
4、岗位绩效工资=(工作业绩得分+管理能力得分+工作态度得分)×业务提成奖金
(三)奖惩办法 公司实行目标管理机制，各门店、营业员对自己的目标负责，小目标保大目标，层层保证目标的实现。按照月、季度、年目标逐月对店长、营业员进行考核，按考核确认的分值计算每月店长、营业员应得绩效工资。
1、月考核奖励与惩罚
▲奖励：月考核店长、营业员超额完成销售任务目标奖励分值 超10%加10分 超10%--20%加20分 超20%-30%加30分 超30%以上加50分 备注：以标准上限为标准。举例说明：该店长或者营业员完成超计划20%则加20分，完成20.1%则加30分。 例某店员月初制定两万元销售任务，完成计划125%(即2.5万元)工作能力、工作态度考核得分30分 应得分=70×125%=87.5+30+30=147.5分 月底结算工资为店长：1200(基本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+25000×3%×147.5%=2372元 营业员：1000(基本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+25000×2%×147.5%=1805元
▲ 惩罚：月考核店长、营业员三项指标考核总分达不到70分，则当月绩效工资奖乘以40% 例：某店长、营业员当月制定目标任务为2万元，完成计划70%(即1.4万元)，工作能力、工作态度考核得分为20分 应得分=70×70%=49+30=69分 月底结算工资 店长=1200(基本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+14000×3%×40%=1438元 营业员=1000(基本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+14000×2%×40%=1182元
2、季度考核与惩罚
▲季度考核达到评优分值，奖励绩效奖金值 店长
(1)店长季度考核达标：评优秀店长、特级店长：增加绩效工资奖金。
1)季度内三个月考核所得分数相加得到435分以上，评为优秀店长，岗位绩效工资加200元(直接在提成后加200元纳入考核)，即1200+200(基本工资) 435分相当于有2个月超额完成计划120%，有1个月超额完成110% 70×120%+40+30=154×2=308 70×110%+20+30=127 2)季度内三个月考核所得分数相加得到516分以上，评为特级店长，岗位绩效工资加400元(直接在提成后加400元纳入考核)，即1200+400(基本工资) 516分相当于有2个月超额完成计划130%，有1个月超额完成120% 70×130%+60+30=181×2=362 70×120%+40+30=154 注:增加绩效工资从下季度初开始，保留一个季度，待下季度未考核达标继续保留达不到自动取消。从新确认绩效奖金标准。
(2)店长季度考核不达标，下调绩效工资奖金 1)季度内三个月考核所得分数相加达不到265分以上，岗位绩效工资下调10%，即-120元 265分相当于2个月完成85%，一个月完成90% 70×85%+27=86.5×2=173 70×90%+29=92 2)季度内三个月考核所得分数相加达不到240分以上，岗位绩效工资下调20%，即-240元 240分相当于有2个月完成80%，一个月完成73% 70×80%+26=82×2=164 70×73%+25=76 3)季度内三个月考核分相加不到240分者，下季度开始直接降为营业员，并按新绩效工资算
营业员 奖励
(1)1季度内三个月考核所得分数相加达到435分以上，评为优秀营业员，岗位绩效工资加100元。
(2)1季度内三个月考核所得分数相加达到516分以上，评为特级营业员，岗位绩效工资加200元，同时升级为店长。 惩罚
(1)1季度内三个月考核所得分数相加不足265分，岗位工资下调10%，即-100为900元
(2)1季度内三个月考核所得分数相加不足240分，岗位工资下调20%，即-200为800元
(3)不足240分营业员给予一个月观察时间，如未改善直接辞退。
3、年终奖考核达标奖励
(1)店长
1)年终考核达到4个优秀：奖励500元
2)年终考核2个优秀2个特级：奖励1000元
3)年终考核3个特级1个优秀：奖励1500元
4)年终考核达到4个特级：奖励2000元
(2)营业员
1)年终考核达到4个优秀：奖励500元
2)年终考核2个优秀2个特级：奖励1000元
3)年终考核3个特级1个优秀：奖励1500元 4)年终考核达到4个特级：奖励2000元 三、绩效考核办法
(一)绩效考核程序 分二级考核
1、经理考核各店店长
2、各店店长考核所属员工
(二)绩效考核原则 公开、公正、公*、客观原则。
(三)考核时间
1、月考核
1)各店店长于下月初三个工作日将员工考核表和工资表一并交公司审核。
2)公司经理于下月初三个工作日将店长考核表送财务。
2、季度考核
1)各店店长于下季度初5个工作日将评选的季度优秀员工考核表送公司审核。
2)公司经理于下季度初5个工作日将评选的季度优秀店长考核表送公司会审。
3、年终考核 直接兑现现金
三、考核内容
(1)考核三方面内容
1、工作业绩考核
2、工作能力考核
3、工作态度考核
(2)分值分配 三方面考核按百分制打分 1)店长(100分)
①工作业绩考核70分 其中业务知识、专业技术50分
②管理能力考核20分 其中计划、执行、控制能力10分;工作总结、经营分析能力5分;遵守公司规定制度5分。
③工作态度考核10分 其中工作责任心5分;关心企业主动提出合理化建议5分。
2)营业员(100分)
①工作业绩考核70分 学习掌握运用专业知识、专业技术能力50分
②工作能力考核15分 工作能力10分;遵守公司规定制度5分。
③工作态度考核15分 工作责任心10分;关心企业主动提出合理化建议5分。
五、绩效考核评分标准
1、工作业绩考核 工作业绩考核标准分值为70分，采用定量考核法，以月销售计划为目标计算得分。 工作业绩应得分值=70×销售完成百分比+奖励分值 奖励分值： 销售比计划超5%--10% 加10分 销售比计划超10%--20% 加20分 销售比计划超20—30% 加30分 销售比计划超30%以上 加40分.
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