人力资源管理中存在的主要问题及解决对策 人力资源管理中存在的主要问题及解决对策当前我国国有企事业单位的人力资源管理,在开发形式、[objectO下面是小编为大家整理的人力资源管理中存在的主要问题及解决对策 ,供大家参考。
人力资源管理中存在的主要问题及解决对策
当前我国国有企事业单位的人力资源管理,在开发形式、考评标准、选用制度等方面存在着不科学、不标准等问题。通过分析人力资源管理中的各种弊端及症结,提出其相应的对策,即在人力资源开发上实行购置培训,接受社会评估;在人员
考评上建立定性考评与定量考评、奉献考评与能力考评相结合的考评体系树立新的人力资源管理观念;在人员选用上建立科学、民主、公开、透明的新机制，建立实施新的机制，完善相关法规体系，采用新的科学手段实现依法管理。
1.人力资源管理中存在的主要问题A.人力资源开发中存在的问题
开发形式单一：培训和交流等是人力资源开发的可靠途径,现有国有企业人员培训方式较为单调,各类型的培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作,缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段;而且在培训过程中无视素质锻炼和能力提高的教育环节,更不重视心理训练。由于培训形式的枯燥单调,重理论不重实践,无视国有企业人员的年龄、心理特征,造成了培训效率低下。另外,培训中存在较强的营利性色彩,局部培训折是以营利为目的,缺乏专业性的培训机构,也缺乏对培训机构的有效监管,从客观上也造成了培训的效率低下。在人才的交流方面,由于体制、待遇等方面的原因,人力资源开发往往是投资低、收益差的工程。
2、开发管理未科学化。人力资本投资有利于企业可持续开展战略的实现。一般企业在人力资源开发资金投入上,往往未进行合理性分析与评估,资金使用未做到以节俭、实效为原那么,未做到科学化。另外,培训人员往往理论与实践脱节,不能很好地联系国企管理实际，与先进的管理模式脱节。尽管已经认识到了人才对于企业开展的重要作用,但缺乏专门的人.
力资源管理机构,在如何进行人力资源开发管理、进行适度资金投入等方面,缺乏预见性和可操作性。在企业的构成上，劳动密集型、资本密集型的企业占有相当的份量，低科技含量的环境制约了高素质人才的形成及其智能的发挥，只能使企业管理在较低水平上徘徊。
3、评估未社会化现行的人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项,只是规定:培训机构通过结业考试评定受训者学习情况,有关部门颁发相应的培训证书,作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式(包括培训中的权力影响)极易导致形式主义，其实并得不到实际的成绩。开发评估应该充分发挥社会力量的作用,实行公众评估，从而更真实的反映受训者的实际能力水平。
〔二〕人员考评中存在的主要问题1、考评标准不标准由于我国目前国有企业职位分类线条过粗,国有企业制定的考核标准各不相同且没有统一的考评制度,致使考核标准极不标准、未量化,实际考评难以操作,考评结果准确度不高,考评客观上只是流于形式。
2、考评方法单一在国有企业人员考评的具体实施过程中,很多单位采取了单一的年终考评方法,无视了平时考评,群众考评也多流于形式,我局采用的就是年终考评方法。在年终考评中,领导考评占有极大权重,这种单一的以领导考核为主的考评方法,有可能促成下属人员只知“唯上〞的坏作风,只愿求得上级领导的赏识,只做领导能看得到外表文章,而无视同事和群众的要求,不做扎扎实实的工作;另外,由于缺乏平时考评和绩效考评,群众考评,更多表达的是群众关系的考评结果。
3、无视定量考评注重定性考核,无视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化,无视了奉献与能力的考评,导致吃“大锅饭〞在国有企业内部盛行。
4、考评结果与使用脱钩目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次,极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力;同时,由于种种原因,很多国有企业不能实事求是地确认“不称职〞等次,致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次,未能真正发挥考核的鼓励作用。在某些企业,优秀等次人才成.
了“干活受累〞的专门人才。
〔三〕、国有企业人员选用中存在的问题1、国有企业人员选用权力过分集中缺乏公开民主机制,很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅,视野不宽,透明度差,渠道狭窄,难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志,而且容易产生任人唯亲的弊端。
2、国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中,这种被动状态遏制了广阔人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神,从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下,能进不能出,既堵塞才路,又影响事业开展。
3、国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响很大程度上不是因事设职,因职择人,而是因人设岗,因人设事;国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳,而是以领导人的主观评价为依据,这就很难做到客观和公正,从而造成良莠不分,甚至颠倒黑白优劣错位,严重挫伤广阔国企人员的积极性。4、国有企业人员选用根本上仍在人治的轨道上运行缺乏法制化标准和科学操作程序。以用人标准而言,从理论上讲应当是德才兼备,缺一不可;客观依据应当是一重业绩,二重公论。而在实际选用的过程中,由于缺乏具体可行的操作规程,往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才,以德代才,承当机构,实行国有企业人力资源开发时,应向开发承当机构招标,与开发承当机构通过采购制建立起一种契约关系,直接影响、限制开发承当机构的行为,使开发效劳质量受到强制性约束。购置培训的引入,使国有企业成为开发承当机构竞争投标的受益者。
2、加强内部交流,提高岗位转移能力
一是国有企业内部交流应拓展到一般的国有企业人员。二是交流范围不妨扩大,规定一定期限内应达的交流面。
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3、打破开发费用由单位承当的惯例,确保开发实效对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书,确定责任负担方式,将培训效果划分为不同档次,对于培训效果不佳、考核不合格者,应采取费用自负的形式,以示警戒。在是否由被培训人员承当培训费用方面,我单位进行了积极的探索,但更多注重是否取得培训证书,对于培训所取得的实际效果,那么缺少必要的考评。
4、建立学习型组织,促进持续开发在国有企业内建立学习型组织,就是要实现人开发、组织开发的结合。即既要考虑到国有企业员个人的开展意志,让其有自由开展的空间和可性,又要从整体的利益出发来考虑和观察问题,形组织的凝聚力和向心力,培养国企人员的系统思习惯,实现组织的开发。
1.如何客观公正地评价部门和个人的工作绩效？
2.如何合理地分配奖金？
3.如何通过绩效考核与薪酬调整鉴别员工的能力、鼓励员工的潜力、发挥员
工的才能？
4.如何才能让管理者和员工高快乐兴地接受考核？
5.能不能让年终考核在卓有成效的同时还富有乐趣？
第1章
岗位分析与任职资格
1．1如何正确运用扁平化管理
1．2怎样解决部门间的扯皮
1．3如何实现人与岗的完美匹配
1．4怎样用职位渗透应对职位垄断
1．5岗位评价和以岗定薪有什么区别
1．6职务分析面谈问题有哪些
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1．7如何从工作分析的角度谈人力资源管理
1．8进行职位评估时需要注意哪些重点
1．9怎样用职务说明准确找人
1．10如何使任职资格管理成为推进企业职业化的利器
1．11怎样使工作分析在HRM中有效执行
1．12职业生涯中最重要的决定是什么
第2章
招聘与面试技巧
2．1世界500强企业最爱招什么样的人
2．2你会像谈恋爱一样招聘员工吗
2．3应聘时应注意哪些问题
2．4目前企业常用的人才招聘方式有哪些
2．5如何在人才招聘中使用笔迹分析技术
2．6招聘过程中的能力测试包括哪些
2．7如何规划你的招聘策略
2．8名企筛选简历的标准是怎样的2．9怎样用行为表现面试法做到看人不走眼
2．10面试评估中最易出现的误区有哪些
2．11怎样做好招聘测评体系设计
2．12招聘的后续工作有哪些
2．13招聘实例
2．14你了解名企招聘用人新趋向吗
第3章
绩效考核管理
3．1各种绩效考核方法有哪些利与弊
3．2怎样确定你的“动态目标〞
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3．3如何让绩效考核落到实处
3．4如何看待KPI与绩效考核的关系
3．5怎样分析绩效考核的误区
3．6如何设计绩效考核体系
3．7什么是绩效测量系统的指标体系
3．8为什么说主基二元考核法是真正的绩效考核法
3．9绩效管理与业绩辅导的区别在哪里
3．10绩效考核怎样和工资奖金挂钩
3．11企业绩效与员工个人绩效如何联动
3．12岁末年初，绩效考评怎么办
3．13年终奖：想说爱你不容易
3．14年终分红是“酬〞、“愁〞还是“仇〞
3．15为什么说年终福利不应只在年终做
第4章
薪酬设计
4．1薪酬制度设计如何让人更满意
4．2什么是自助式整体薪酬方案
4．3整体薪酬方案的个性化设计指什么
4．4企业年度员工薪资调整的因素有哪些
4．5为什么说企业薪酬体系“重构〞势在必行
4．6如何做到企业薪酬制度的完善与创新
4．7怎样看待员工收入是老板和员工的博弈
4．8薪酬体系真是了解越多，满意度越高吗
4．9股权鼓励方案有哪些关键因素
4．10如何建立全新的薪酬体系
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4．11怎样用量化管理建立公平公正的薪酬体系
4．12薪酬管理中应当防止哪些做法
4．13宽带薪酬在薪酬管理中怎样应用
4．14宽带薪酬体系设计流程是怎样的4．15现代薪酬管理的开展趋势是怎样的4．16应该为“德〞设立薪资工程吗
4．17企业薪酬管理常见的七大病症是哪些
4．18为什么不能无视员工的心理报酬
4．19如何比拟薪酬制度的优劣势
第5章
离职员工、违纪员工与辞退员工的管理误区与应对技巧
5．1你会把鱿鱼“炒糊〞吗
5．2如何做到裁员时让员工平静地走开
5．3劳动争议处理应遵循哪些原那么
5．4如何合法辞退员工
5．5如何降低员工离职本钱
5．6如何标准员工离职管理
5．7公司如何无风险地辞退“偷懒〞员工
5．8公司如何合法辞退违纪员工
5．9如何防止发生劳务纠纷
5．10企业劳动用工的十大法律误区指哪些
5．11中国民营企业如何建立良好的员工关系管理机制
5．12如何准确确定劳动案件的赔偿金额
第6章
劳动合同的订立、变更、终止、补充协议与续订
6．1怎样做到冷静面对员工辞职
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6．2辞退员工的前前后后需要注意什么
6．3你会聘用“回头客〞吗
6．4怎样做到迅速、果断地干预辞职事件
6．5你会为离职的员工系条“黄手帕〞吗
6．6“解除劳动合同〞和“终止事实劳动关系〞有哪些区别
6．7工伤医疗期如何确定
6．8劳动合同的解除需要注意哪些问题
6．9事实劳动关系处理应该慎重的几种情形分别是什么
6．10为什么处理事实劳动关系须依法进行
6．11怎样做好事实劳动关系的认定与处理
6．12企业不续约员工仍有保障吗
第7章
如何防范员工跳槽与欺诈风险
7．1怎样稳住你的骨干员工
7．2米其林怎样做到使员工成为公司的伙伴
7．3给员工流失算本钱账了吗
7．4如何用“胜任力〞帮助企业找到优秀员工
7．5现代企业如何躲避人才短缺风险
7．6为什么说职业道德是一个容易被无视的话题
7．7为什么不可无视“员工敬业〞中的上司因素
7．8竞业避止如何有效保护商业秘密
7．9是什么让你的员工几近“崩溃〞
7．10你会提升员工对组织的感情依附吗
7．11为什么公平感是团队管理的基石
7．12年底了，如何降低你的员工流失率
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7．13商业秘密保护中需关注什么问题
7．14如何签订一份零风险的保密协议
7．15如何应对剽窃式跳槽
第8章
企业年度培训方案
8．1怎样培养企业最优秀的接班人
8．2企业培训是保证员工职业生涯开展的手段
8．3培训如何推动企业实现战略目标
8．4好公司怎样培养员工
8．5企业培训可以让员工当老师吗
8．6香港地区现代职业培训有哪些启示
8．7如何从战略高度重视员工培训
8．8一线员工究竟需要什么样的培训
8．9企业培训后必须要做什么工作
8．10对企业管理培训方案如何评估
8．11体验式培训是如何起源与开展的8．12如何做好新员工人职培训
8．13员工心理培训的主要命题和内容有哪些
8．14如何让培训驱发动工绩效
第9章
对“80后〞员工的管理
9．1怎样做好“80后〞员工的管理
9．2如何用好“80后〞员工
9．3“80后〞工作状态分析
9．4企业管理是否落后于“80后〞
9．5“80后〞职场新人的真实表现是怎样的.
9．6怎样摆平令人头痛的“80后〞
9．7如何看待“80后〞的工作特征
9．8“80后〞的职场新人也有五年之痒
9．9怎样对待“80后〞
如何用好人才
第一个，相马不如赛马。
第二个，创造开展空间
第三个，注重团队管理。
第四个，动态用人。
如何在HR管理中落实以人为本？
1关注制度化管理中的人本因素
2要关注人的全面开展
3关注企业品德和员工诚信
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