篇一：如何做好项目履约管理
如何提高项目履约能力(总3页)
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浅谈如何提高项目履约能力
在我省颁布的《福建省建筑施工企业信用综合评价体系企业合同履约行为评价标准（2016年版）》中，企业合同履约行为评价针对福建省行政区域内房屋建筑和市政基础设施工程项目，主要包括施工合同备案、合同履约、劳务实名制及农民工工资管理等3个方面评价内容。
其中合同履约情况占分比重为15%，施工企业应该如何确保履约能力，确保企业信用体系分值不扣分。我们除了应更加专注于提升核心竞争力，充分利用有效率的资源，增强竞争力、降低成本、提高利润等，还应该着重提高项目管理人员执行力，再而围绕执行力提升项目管理能力。
提高项目管理执行力。在实际工程施工中，就理想而言，当合同内容一旦达成，执行力较强的项目团队，施工速度快，项目质量好，能够满足履约行为2要求，项目按合同要求竣工验收。而往往在项目管理实际中，常常出现项目部落实能力不足，工程目标和要求模糊，执行尺度控制不到位，缺少完善的审查和监督管理等。
发现问题，解决问题，从不同维度去全面整改。一是做到优化分工、在完善岗位责任制、安全责任制的同时，也要根据项目工程制定详细的岗位分工，确定各职责范围与执行标准。注重管理体制及时性，企业制定完善的管理体系，严格执行，确保职工行为规范。二是工程目标明确。建筑工程规划合理性与履约效果有着密切关联，而目标是否明确也决定着履约主导方向是否清晰。三是项目人员之间做好交流、沟通。在项目落实过程中，项目执行效果差与项目管理人员专业水平和素养有直接的关系。
加强工期履约能力。施工期限是施工单位工程管理目标的重要组成部分，施工单位对于施工协议中工期违约内容较为注重。当项目经济投入出现异议时，多数建设单位抗诉施工企业工程款，通过工程逾期来拖延项目资金。所以，施工单位应做好工期控制，立足于施工时间各项内容制定、工期履约签订、工程结束锁定等各个方面，确保全面完善。在其过程中需要注意搜集工期免责的有效凭证，例如：恶劣天气凭证、工程变更、政府活动凭证，同时注意工期赔偿文件的落实。
上述中只是在工期履约上的风险规避。项目工期履约能力评估其核心在于协议施工时间规定，继而让业主能够尽快得到回报。此外，也节省施工单位的经济投入。另一方面，工期履约也包含做好规划管理，进行周、月、年的详细规划，确认工期目标。月度工期审查过程中，根据审核状态做好资源分配。如有需要，应制定抢工方法，保证施工如期完成。
工程全过程履约能力提升。确保施工质量，提升质量履约能力。伴随着建筑施工市场的竞争加剧，质量履约能力逐渐成为企业提升综合竞争实力的条件。基于建筑单位和承建单位角度来说，确保项目质量，符合业主要求是竞争中最大的胜利，能够推动企业长久发展。而质量管理要求也是建设企业对施工单位履约能力信任的主要内容。
篇二：如何做好项目履约管理
项目履约管理经验交流材料
经验交流材料必须独具特色,摆脱"千人一面",才能引起读者或听众的兴趣。以下是本站分享的项目履约管理经验交流材料，希望能帮助到大家!
项目履约管理经验交流材料
(一)履约管理过程中公司层面需加强和面对的几个问题
1.加大对大客户的沟通与对接力度
各公司应该根据业务情况成立相关大客户管理委员会、任命大客户经理、成立大客户工作小组，对大客户工作进行集中对接与管控，提高与大客户沟通效率。
大客户项目管理过程中要加强多层次对接和沟通。
局大客户管理中心加强与大客户集团层面对接，加强市场集中管理，从总体上把握大客户项目分配的协调性，集中统一做好供应链金融服务工作。
公司大客户经理要加强与大客户集团及相关区域公司的对接交流，在市场管理、资金支付及商务结算、区域内不同项目针对业主区域公司层面事项等进行沟通协调。
项目部按公司的统一策划、定位及部署，落实项目的各项管理要求，积极与业主项目公司及区域公司对接和沟通。
除应加大与业主项目经理沟通之外，也可以选择合适时机和方式向业主集团领导及时反映实际情况。
2.加强集约管理，提升管理效率
在法人管项目基础上，根据自身机构设置及人力资源情况，结合市场地域分布、业主特点，适当调整管理体系职能设定。比如上海分公司增设省级分公司，对省域内市场和履约进行集中管理。
优化大项目经理部，将一些规模较小的项目在一定区域内按项目类别或不同业主，并入同一大项目经理部集中管理，但所辖项目数量不超过4个。
要严守底线，严禁扩大分包、以包代管等大包干式的管理;大客户项目要分层做好对接和沟通，严禁以停工影响销售或不交工影响交房为手段，作为商务结算或支付的筹码。
3.加强生产资源与劳务管理
做好做实合格供应商名录管理工作，名录外分包与项目签约必须先经公司考核合格，杜绝分包使用的随意性。
公司应根据集中采购结果或区域采购长期经验数据，对各分包内容价格进行限定，形成各分包工作内部价格清单。
公司在严肃供应商名录和价格管理的基础上，应减少对项目分包商选择的干预。
项目执行及结算过程中，公司加强项目对分供方使用的监督和评价，及时更新和调整名录。
采用新型的融资支付方式，对资金支付进行统一管理，减少分包及劳务纠纷，促进项目生产履约。
在生产资源与劳务管理方面，各家单位所面对的具体情况有所不
同，但都应从自身的实际出发加强公司级管控。
4.加强企业文化教育管理快速形成战斗力
新引进社会员工都来自不同的企业，要用多种多样的方法和手段加速企业文化教育管理。比如分系统、分专业进行企业文化培训、管理程序培训、专业知识培训;加强党建工作、提升集体荣誉感、营造大家是一家人的文化氛围。使他们快速熟悉二局管理、二局文化，快速融入，快速形成战斗力。
针对新进入的基础设施领域，选择企业内部有一定行政职级、有较强统御能力和项目管理经验丰富的人做项目指挥长。指挥长与企业可高效沟通及时获得支持，与项目团队可统御全局加强融合确保各项基础管理扎实到位，在重要专业事项上与新进骨干人员深度沟通高效决策。指挥长从总体上确保系统稳定和效率，引进骨干人才从专项上确保重点部位关键环节有效突破。
5.推进PPP项目融资落地，加强基础设施项目管理
在PPP项目投标阶段要以"金融+"的视角来审视项目的可融资性，签约已进场项目要根据融资进展，以"金融+"的视角来确定项目开工时间、进度计划、投入计划。
PPP项目融资落地难有其普遍性，要针对不同项目的地域特性、经济及功用属性、政府诉求等，进行深入研判，借助政府影响力积极推进融资落地。
融资未落地项目的融资团队要以"金融+"的视角，分析各种可能可行的融资模式、方式、机会，借力政府需求，推动政府主导的项目借
款、项目贷款、项目结构化融资等各种融资形式，然后逐步解决融资条件，加速融资落地。
以局名义或中建集团名义实施的基础设施项目，按要求需成立总承包管理机构，总承包管理机构与项目实施主体单位最好保持一致;基础设施项目实施主体最好为一家单位，除非项目极为特殊或规模极大需特殊考虑。
对于一些生活条件艰苦、地处偏远的基础设施项目，特别要强调加强党组织建设。
(二)履约管理过程中项目层面需加强和面对的几个问题
1.狼性品质的建立与培养
在当前大的市场与社会环境中，由国家和地方政府、大型国企央企、行业知名信誉良好企业等主体投资建设的大型重点工程或有重大影响的特殊工程，是我们发扬狼性品质的重点目标和对象。
狼性品质体现在履约上就是要敢
于投入、勇克困难、践行承诺，用行动向业主表明我们全力以赴的态度和能力;在商务沟通与索赔上要在干好现场处好关系的基础上，分层对接团结协作，有敢于亮明自己观点、以理据争不达目的誓不罢休的执着精神;与业主沟通谈判，要讲究方式方法，把工程技术商务结合起来协同进行。
2.项目管理团队的适应性
要适应和面对环境治理加码的影响。在后续市场投标中，特别关注有关项目工期计划安排、环境保护措施、市场资源组织等问题。
要适应业主需求处理好业主关系。在满足业主核心需求的情况下，与业主评价体系相结合，有所对应，有所区别，适应不同业主的管理特色。
基础设施领域项目管理团队要适应多头对接协调，要有很强的社会活动能力。
地铁隧道等施工，与房建相比作业环境等发生了根本变化，项目管理也要随之变化和适应。
3.项目管理创新
要根据项目管理实际情况变化，不断进行项目管理创新，尤其在新进领域，加强专业知识技能及管理方式方法的学习、吸收。
借助和发挥引进人才的专业优势，对项目所有岗位人员进行相关法律及专业技能知识的全面培训和经验交流传授，尽快具备专业视角和专业思维能力。
从外部企业引进的很多专业骨干人才，要虚心地学习和积极地吸收，分析各种管理方式的优缺点，与传统管理方式相结合，形成适合自身的管理方式。
4.质量底线与安全红线
质量和安全是高品质履约的基础，质量和安全工作是项目和企业的立身之本，是社会法律的基本要求，是企业社会责任的根本体现。每一个项目都要守好质量底线，把好安全红线，确保意识到位、投入到位、措施到位、管理到位。
5.提升总承包管理能力与意识
重点要加强设计管理及深化设计能力建设，加强对专业分包的全方位管理能力建设。在做好自身传统施工范围工作的同时，为业主做好增值服务，把工作向上延伸做好与设计相关的管理工作，把工作向下扩展做好专业分包的管理工作。
对于一些业主管理能力薄弱的项目来说，要提升总承包意识，通过做好总包服务、理顺项目管理流程、减少窝工避免返工，节约成本的同时也为业主创造价值。
项目履约管理经验交流材料
过去一年，在公司及分公司的正确领导和大力支持下，通过全员的不懈努力，项目整体履约取得了一定成绩。从20xx年7月正式动工截至20xx年4月，项目累计完成产值3.5亿元，在同期进场的1-4标中排名第一，其中项目20xx年4季度产值完成情况及完成比例在北四环线全线排名第一;
获各类表彰表扬30余次，项目经理获武汉市"劳动模范"荣誉称号;
奖励金额达65万元，其中20xx年进度奖励金额全线第一。20xx年10月，项目作为主会场成功举办了土木公司下半年标准化推进会。同时项目作为主要参评对象，助力局在20xx年4月公布的20xx年度湖北省高速公路建设施工企业信用等级评价中首获最高级AA级信用评价。20xx年5月，项目标准化预制梁场建设基本完成，预示项目进入桥梁上部构造建设高速时期。
总结项目履约管理工作，主要有以下几点心得和体会：
一、统筹兼顾，科学谋划，是打造完美履约的前提。
项目进场之初，在公司及分公司指导下召开项目策划预备会，坚持策划先行，以生产为中心，以征地拆迁、标化建设为基本点，确定了项目主要思路：
1.项目的总体目标是打造"一标""二出""三品""四更"项目。(一标：成为各标段标杆;
二出：出效益、出人才;
三品：建设一流的工程品质、培育一流的文化品味、树立一流的服务品牌;
四更：标准更高、要求更严、质量更优、安全更好)。
2.项目前期以征拆工作为核心，重点突破施工便道、关键线路，开辟工作面，确保项目按期履约。
3.项目以计划管理为主线，强化进度管控，科学制定总体计划，合理安排关键节点，优化资源配置，力争项目高效履约。
4.项目以标化建设为抓手，推广标准化工艺流程，强化工艺管控，以工艺管控为核心，以质量、安全管理为重点，实现项目优质履约。
二、开拓思路，主动作为，是确保按期履约的基础。
没有工作面，何谈履约。在高速公路建设过程中，征拆工作一直是重难点，特别是针对项目地处武汉黄陂，当地环境错综复杂。在征拆工作上，项目不等不靠，开拓思路，主动作为。目前项目征地完成比例达91%，蔬菜大棚拆迁、低压线迁改全部完成，高压线迁改比例80%。苗木移栽10万余棵，房屋拆迁36栋，完成比例95%以上。
20xx年12月8日，施工便道全线贯通，为项目大干快上打下坚
实基础。20xx年1月18日，在20xx年度协调总结表彰大会上，项目部荣获"征迁协调工作先进集体"称号，项目经理、协调经理荣获"征迁协调工作标兵"称号。
1.成立专班，现场调查
项目充分理解征迁协调工作对于高速公路建设的重要性，进场后迅速成立以项目经理为组长，协调经理为副组长，项目班子及各部门相关人员为组员的协调专班。协调专班多次徒步深入施工现场，对影响现场施工的征迁协调问题进行详细调查，利用航拍、奥维互动地图等科技手段将调查情况敷设到图纸上，形成征拆协调图，确定权属单位权属人，明确协调目标，做到有的放矢。
2.计划统筹，消项管理
项目部依托仅有的刘大公路和老黄武路，优先进行施工便道临时征地;
同时根据项目总体施工进度计划，明确征迁协调图各区域迁改计划完成时间，制定征迁协调消项情况表，根据征迁完成情况每周进行动态调整，统筹安排项目征迁工作。
3.多方联动，整合资源
为确保总体进度目标的实现，项目坚持大成本意识，不等不靠，不计一时得失，将附属工程交由地方有资质的施工单位建设，聘请经验丰富的当地退休政府人员作为协调顾问，很好的推动了征迁工作，实现带动地方经济发展和推动征迁协调工作顺利进行的合作共赢。
根据征迁协调消项情况表及时向业主、区指挥部、地方政府及中建总指进行汇报，寻求各方支持，多方联动。针对影响施工便道推进、梁场建设征迁协调问题，邀请各方领导多次到现场召开协调征迁会议，明确责任人及完成时间，项目部安排专人全程跟踪，有效地促进了重难点问题的解决。
三、计划先行，全面管控，是力争高效履约的关键。
凡事预则立，不预则废，管则成，不管则怠。项目一直秉着计划先行的理念，强调全面管控。项目高峰期日均完成桩基15根，承台/系梁6座，墩柱15根，盖梁3座。
1.计划先行，动态跟踪生产
项目进场初期就全面制定总体施工进度计划，围绕关键线路制定生产节点，每月下发进度计划，细化至每一天、每个施工员，做到全体参建施工人员人人扛指标，个个抓落实。同时，每天晚上对当天施工完成情况进行汇报小结，出现偏差及时采取措施纠偏。
2.节点管控，精准助力生产
在满足项目月度计划产值的前提下，项目部秉着科学组织原则，突出重点，设置不同阶段的各个节点，步步为营。20xx年5月桩基首件节点、8月地系梁首件节点、9月墩柱首件节点、10月盖梁首件节点均在同期进场的1-4标率先完成，后续稳步实施。
3.见缝插针，持续推进生产
高速公路项目征地拆迁呈现断点式工作面，项目践行"大成本"理念，把控关键线路，见缝插针，主动出击，争分夺秒抢进度，力保完美履约。
4.严格考核，标杆带动生产
项目部每月与各劳务作业队签订进度目标责任状，奖罚明晰，每月25日进行考核，生产例会宣布考核结果，并在月度结算中予以兑现。同时项目内部多次举行钢筋焊接、钢筋车丝等技能比武，全面提升各作业队作业水平，各劳务作业队间形成了"比学赶超"的良好竞赛氛围，优秀标杆效应为项目生产推进提供了强大内在动力。
5.制度建设，团队管控生产
项目进场初期即建立健全各项管理制度，项目班子成员、各职能部门部门之间坚守各自的工作岗位，坚持分工不分家。队伍进场后召开见面会，各部门先提要求，明确奖罚，以团队的力量管控劳务，高效管理。
四、技术引领，标化推进，是实现优质履约的保障。
项目自启动以来就树立了打造"品质工程"，争创"平安工地"的理念，推行标化建设，强化工艺管控，抓质量，重安全，实现系统升级，保障优质履约。
1.坚持方案先行，落实首件认可
项目部全面落实首件工程认可制，率先在同期进场1-4标完成桩基及下构首件总结。结合首件总结，对分项工程施工重新进行交底，明确施工工艺、各施工工序控制要点和注意事项，精心制作分项工程标准化流程展示牌，指导施工，保证施工质量。
2.推进工艺优化，助力管理提升
项目根据自身特点和实际情况，采用了滚焊机、自动弯圆机、气举反循环清孔工艺、穿心式垫块、定位销等一系列新设备、新工艺、新方法，对传统工艺做出了调整、优化，以利于提高施工效率、提升工序质量。
3.应用BIM技术，深化培训效果
利用BIM技术"所见即所得"的优点，开发微课件，进行可视化交底和教育培训，提高管理人员业务
水平，使交底内容深入人心。利用碰撞测试，进行图纸审查，优化钢筋布置，提高施工效率。
4.坚持三级自检，严格实测实量
项目落实"班组自检，施工员复检，质检员专检"的三级自检体系，严格执行开盘令制度，多层级质量检查与验收为工程质量保驾护航。在施工过程中，项目各专业工程师及时有效的进行过程管理，针对各分项工程质量控制要点，严格进行实测实量，对实测数据进行分析，及时发现问题，快速制定纠偏措施，有效杜绝质量隐患的存在，确保施工质量。
5.订制安全设施，做实安全保障
项目引进多媒体安全教育交底工具箱以及VR安全体验馆，通过视频动画及虚拟真实体验的方式，更为生动直观地强化了安全教育培训及交底效果。
施工中加工设备与配电箱采用可视化管理，一机一闸一漏一箱，明确对应。所有基坑和泥浆池均按照公司标准化图册，统一订制定型装配式护栏进行围护，设立醒目的警示标志;
墩柱、盖梁施工上下爬梯采用装配式梯笼，墩柱、盖梁设置装配式安全操作平台，切实保障现场施工安全。
6.狠抓风险管控,消除事故隐患
项目高度重视安全风险管控，每月更新当期重大风险源清单，每周进行现场公示，每日班前喊话告知宣贯。每周一由项目经理带队开展安全生产大检查，对于检查过程中发现的安全隐患，按照"隐患即事故"的原则进行挂号整改消项处理，有效防范重大安全生产事故发生，为项目大干快上提供安全保障。
过去一年，项目生产履约虽然取得了一定成绩，但是离公司、分
公司的各项要求还有一定差距，主要体现在生产计划的精准性还不够高，征地拆迁制约生产履约的情况仍然存在。20xx年是项目履约关键之年，项目部将重点做好以下两项工作：一是以关键线路为中心，快速均衡组织下部构造施工;
二是做好现浇箱梁及预制箱梁施工组织。20xx年，实体工程计划完成产值6.2亿元，并继续加强标准化管理，在全线持续保持前列。
项目履约管理经验交流材料
为总结前阶段工作，进一步研究部署集团公司项目履约管理能力提升工作，7月9日上午，建工集团组织召开项目履约管理能力提升工作进展情况汇报会。集团公司党委书记、董事长张育民主持会议并讲话，党委副书记、总经理马春生，总工程师徐天平，安全总监周湘渝参加会议。
会上，履约能力提升领导小组常务副组长、安全总监周湘渝就集团公司项目履约能力提升工作推进情况、下一步工作计划以及当前存在的问题进行了汇报。党委副书记、总经理马春生，总工程师徐天平分别就相关工作进行了点评，工作小组成员提出了意见和建议。
张育民充分肯定了工作小组前阶段的工作，认为工作小组紧紧围绕集团的项目履约管理能力提升，认真研究思考，制定工作方案，全力推动落实，取得了积极成效。他强调，集团公司的履约能力提升，是打造建工集团核心竞争力的重要内容，各单位要进一步统一思想认识，切实增强集团能力提升紧迫性、必要性和重要性的认识，全力推动，全面抓好落实。项目的履约能力提升要紧紧围绕安全、质量、进
度、效益等方面，实实在在提升项目的总体策划、组织、协调和管理能力，彰显建工的水平和品牌，提升企业综合实力。
就下一步如何推进项目履约能力提升，张育民强调要抓好五个方面的工作，一是要进一步凝聚共识，集思广益，围绕项目履约管理的全生命周期，加强顶层设计研究，补充完善相关工作内容，做到总体策划、分步实施、有序推进。二是要进一步做好统筹、协调、指导和调研等工作，结合集团公司当前的项目管理实际及工作实际，确保各项管理制度相互衔接、有效对接、切实可行，形成有效的管理体系。三是要进一步增强项目履约能力提升的紧迫感和责任感，在前期工作的基础上，提升工作效率和工作质量，按照当前制定的工作计划加快推进，确保各项工作高质量完成。四是要进一步解放思想，围绕项目管理团队绩效考核问题，深入调研思考，形成正向激励，努力激发项目团队的积极性、创造性。五是认真落实好今年的项目管理人员培训工作，做好前期策划和充分准备，确保达到预期的培训成效。
建工集团财务部、经营管理部、合同与预结算管理部(法务室)、集采与工程管理部、安全生产监督部、科技信息部相关职能部门负责人，集团所属15家主要施工单位相关领导约40人参加会议。
篇三：如何做好项目履约管理
项目如何管控才能履约
项目目标经营责任制考核结果主要应用于项目班子成员年薪兑现、项目经理能力评价、干部晋升、中层副职年薪比例确定和项目生产经营管理绩效改进等几个方面。以下是我介绍给大家的关于项目如何管控才能履约的方法经验，希望文章大家能够喜欢!
项目如何管控才能履约
一、履约为先，支撑企业平稳较快发展
任何企业要发展，必须围绕“保增长，提效益”的发展目标，坚持营销为重，履约为先，创效为本。全面强化工程项目管理，以良好的履约能力，支撑本企业平稳较快发展。为此，需要持续加强履约能力的宣传和落实，是大家认识履约对施工企业的重要性，使每项工程，特别是一些重点项目、最大项目，全面按期完成承诺目标。
二、高度重视在建工程的质量、安全工作
按照国家安全生产标准要求，逐步推进安全工作，定期开展安全大检查和隐患排查治理，使每项工程安全合规。质量方面，要学先进企业的管理经验，以“精工良建，品臻致远”为质量品牌，全面提升各项工作的稳定局面。履约为先，首先保证合规履约，严格按照法律规定和合同约定，以专业水平控制关键节点，规范经营行为，做好过程履约，最终向业主交付质量、进度、安全的项目和服务。
三、管理为重，逐步夯实工程项目管理的基础
以工程项目建设全过程为管理目标，每个项目开工前，首先做好施工组织设计和策划，明确施工方法，资源配置;进行
风险管控策划和经营规划策划，明确控制要点和注意事项。施工过程中加强项目经理部的主体作用，全面建立权利和责任，成本和收益，业绩和激励相匹配的项目经营管理制度。要重视项目体系建立，要从项目经理、经营班子的选聘、施工过程策划、项目结算、项目竣工等方面着手;施工过程中通过考核激励与约束制度来实现全周期管控。
项目如何管控才能履约
(一)建筑企业对项目经理的尽职调查
在实践中我们注意到，不少建筑企业往往更为关注项目实施过程中及项目完工后的风险，对项目承接前的风险防范意识不够，有的建筑企业在施工过程中才发现项目经理管理水平差、染有赌博等恶习，对整个项目的进程产生了很坏的影响，最终给建筑企业造成了难以挽回的巨大经济损失，这样的案例数不胜数。对项目经理的调查，是承包人在配置人力资源以及选用外部合作项目经理前的一个非常重要的程序，调查内容主要包括以下三个方面：
1、针对新承接的项目，该项目经理在技术上是否能胜任，如是否取得相应的执业资质证书，其之前完成的建设项目业绩怎样、业主评价如何，包括项目性质和规模如何，工程质量如何，其管理的施工现场是否发生过重大安全事故等与工程安全与质量有关的重要事项;2、针对新承接的项目，如项目经理或项目经理为主的项目班子是实行经济承包的，那么该项目经理或项目班子是否有足够的经济实力，具体可通过要求其提供银行存款证明、房产或其他财产性权益的有效凭证。尤其是实行经济承包的项目经理，更要在对其经济实力有所了解的基础上，判断其履约能力与承接工程规模是否相符，当发生亏损时，往往会发现项目经
理的经济实力比技术水平更重要;3、针对新承接的项目，项目经理的行为品质是否能匹配，是否会给公司声誉带来影响、是否会给公司带来风险，这是所有调查要素中最为重要的一项。调查其是否诚信、是否存在欠付民工工资、材料商货款的行为，是否涉及经济纠纷，在生活作风上是否有赌博、吸毒等不良恶习等。
(二)签订严密的内部承包协议，合理分配权利义务并有效防范风险
内部承包协议是防范内部承包风险的“基石”，至关重要，除了将总承包合同中公司对发包人承担的责任约定由项目经理即内部承包人承担外，还应注意以下几点：
1、设定合理的付款方式，既不至于让公司风险过大，也不至于让内部承包人丧失积极性。
2、鉴于内部承包人转包可能造成的风险，承包协议应约定内部承包人转包或未经公司同意即分包情形下应承担的违约责任以及公司对承包协议的单方解除权。
3、对于因内部承包人原因致使公司承担连带责任或先行承担责任包括导致公司账户被查封的，内部承包人应按约定承担违约责任，违约赔偿的范围应尽可能细化。
4、内部承包人应提供相应担保，且应在担保措施按约定落实到位后承包人才能进入项目现场。
5、此外，对于公司拟对项目部采取的各项管理制度，应当在内部承包协议中予以明确，以使公司对项目部的管理有据可循。
(三)严格控制项目实施过程
1、项目部的各项计划包括进度、成本、质量、安全的制定及修改应在公司的掌控下进行。与此同时，应建立对项目部
现场包括帐目的定期或不定期核查制度。只有掌握第一手的信息，才能在项目部出现问题时、甚至在出现“苗头”之前，迅速反应，对症下药。
2、杜绝发包人支付的工程款直接付至只有内部承包人单独控制的项目部帐户或所谓分公司帐户甚至个人账户，公司应掌握收取发包人工程款的绝对权。公司在支付项目部当期进度款时，应要求内部承包人出具上期工程款专款专用的证明。
3、建立项目部印章管理制度。对于总承包合同以及材料采购等重大外部合同中的关键性条款的变更，应明确告知第三方以公司盖公章确认为准，避免内部承包人以及项目部擅作承诺给公司带来风险。此外，项目部章应在公司留存印鉴，印章上应刻制“无签约权”的标识，避免项目部印章使用不当使公司遭受损失。
篇四：如何做好项目履约管理
项目履约管理办法
（试行）
第一章
总则
为强化公司项目履约管理，提升项目履约能力，通过建
立履约管控体系、履约管理制度、履约考核制度，掌握项目管理信息、发现项目管理问题、纠偏项目管理问题，进一步促进项目全面履约，制订项目履约管理办法。
第二章
履约管控体系
第一条
组织机构：
（一）项目履约实行公司、二级单位、项目部三级管理；
（二）公司由公司总经理、分管在建项目副总经理、项目管理中心、工程技术部、安全环保部、设备物资部、经营管理部、人力资源部、财务管理部、法律和风险管理部等相关职能部门、组成项目履约管控体系，督导二级单位切实履行管理项目的主体责任，实现公司要求“双履约”目标。
（三）二级单位主要领导作为本单位履约管理的第一责任人，分管履约的领导作为本单位履约管理的主要负责人，相关分管领导作为本单位履约管理的相关负责人，工程科技管理部作为本单位项目履约管理的牵头部门，安全环保部、设备物资部、经营法务部、人力资源部、财务管理部等部门1作为本单位履约管理的协同部门；
（四）项目经理作为项目履约管理的第一责任人，项目生产副经理作为项目履约管理的主要负责人，其他项目班子成员根据职责分工各司其职，项目部各部门协同项目履约管理。
第二条
管理职责：
项目管理中心是公司履约管理的牵头职能部门，在公司总经理及分管副总的领导下，协调组织公司相关部门具体负责公司属各二级单位的项目履约管理工作，各层级主要项目履约管理职责是：
（一）
公司
1、项目管理中心
（1）结合公司履约管理的实际情况，建立公司项目履约管控体系，制定项目履约管理规章制度及管理办法。
（2）督导二级单位建立履约管控体系，并有效开展工作；督促二级单位落实项目履约管理规章制度及管理办法。
（3）对公司规模亿元以上、国家重点、省市重点、平台公司重点项目进行统计跟踪监控，发现问题及时向二级单位履约管理部门负责人通报，督促纠偏改进。
（4）对在建项目计划实施进行动态管控，定期对进展情况进行检查考核，对问题项目协调相关部门到现场，分析2原因，与二级单位、项目部共同协商拿出相应措施并督促落实，同时向主管、分管领导汇报。
（5）审核重点项目施工计划及年度计划，督导计划按月、季、年落实。
（6）参与公司项目策划评审，全过程了解掌握项目实况，以进度计划为主线，对重、难点部位的施工安排及相关施工因素进行审查。
（7）每两个月听取二级单位重点及风险项目履约管理工作汇报一次，就问题项目提出质询。
（8）制定重点及风险项目管控计划，对公司重点及风险项目的进展情况实行全程跟踪；牵头组织相关职能部门对公司重点及风险项目进行履约检查。
（9）对客户向公司的投诉建立台账并组织进行处理，对涉及其他部门的投诉进行跟踪督促处理。
（10）按照公司项目履约管理规章制度及管理办法的要求，对公司的投诉项目进行监督管理，必要时实行督导管理。
（11）组织对分包商进行履约信用评价，参与合格分包商资源库的更新，在履约信用评价和履约检查的基础上，对二级单位拟分包项目推荐的分包商进行审查和建议。
（12）根据公司年度工作安排，负责组织召开公司季度履约工作会议。
2、工程技术部
（1）牵头组织项目策划审查工作、施工组织设计、危大工程专项方案审查工作。
（2）组织公司专家团队，并协调二级单位做好项目技术指导及服务工作。
（3）按照公司相关质量管理办法，开展工程质量监督检查工作；主持或参与质量事故的处置工作。
（4）负责项目管理信息化系统应用的技术支持工作，以及督促指导相关技术、质量、科技管理模块的运行工作。
3、安全环保部
（1）负责公司安全生产与职业健康、能源节约与生态环境保护的综合监督、统筹协调管理工作。
（2）负责公司安全生产与职业健康、能源节约与生态环境保护管理制度体系建立，监督指导各单位和项目建立健全安全管理实施细则，完善岗位操作规程。
（3）监督指导各单位、项目部安全生产与职业健康、能源节约与生态环境保护工作计划、检查考核计划、教育培训计划和费用使用计划的执行与落实。
（4）指导各单位和项目部安全标准化策划与实施运行工作。
（5）监督指导各单位和项目部生产安全事故、职业病和生态环境事件应急预案、现场处置方案的编制和演练工作。
4、设备物资部
（1）指导监督二级单位建立完善项目设备物资管理体系，并保证体系有效运行。
（2）负责项目策划的设备物资审查工作。
（3）审查二级单位上报设备物资采购计划，并指导监督各二级单位根据计划批复意见及时进行采购，满足项目施工需要。
（4）参与公司组织相关职能部门对公司重点项目和风险项目的设备物资检查工作。
（5）监督指导项目设备物资验收、出入库、设备日常保养维护等管理工作。
（6）对二级单位设备物资管理人员进行指导、培训。
（7）负责二级单位日常管理报表的审核、汇总及上报工作。
5、经营管理部
（1）负责在建项目初始成本评估、过程成本核算、完工经营成果分析的管理及审核工作。
（2）负责分包商务策划审核工作。
（3）负责分包商选择过程审查（公开招标、邀请招标、邀请竞争性谈判、询比价等）及合格分包商资源库的更新及管理工作。
（4）负责分包合同条款、分包单价（价格）审核工作。
（5）负责分包结算及工程款支付审核工作。
（6）负责项目变更索赔管理工作。
（7）定期公示公司合格分包商名录，即时公布禁入分包商名录及法定代表人、现场授权委托人。
（8）定期进行分包人信息公开及分包指导价格公示。
（9）负责项目经营管理相关统计台账的归集、管理工作。
6、人力资源部
（1）指导检查二级单位班子成员管理相关工作，监督管理二级单位选人用人工作和选人用人纪实工作，审查二级单位干部人事档案专项审核和任前审核工作。
（2）监督指导二级单位的干部管理工作及后备干部队伍建设、管理工作。
（3）根据公司总体工资预算情况对项目薪酬发放、工资总额预算进行管控，负责项目班子成员薪酬发放审核工作；负责项目OA工资计划、用款申请审核工作，负责项目员工个税汇总申报工作。
（4）指导二级单位按照公司培训计划组织完成相关培训工作。
（5）审查二级单位的专业技术资格评审工作,负责二级单位员工的执（职）业资格注册管理工作。
（6）负责各二级单位人力资源管理信息系统建设管理工作。
（7）负责各二级单位各类社会保险业务管理工作。
（8）负责二级单位员工劳动合同期限及劳务用工合规化管理。
（9）指导监督二级单位劳动用工管理，办理新续签、解除劳动合同备案手续。
（10）指导监督二级单位劳务用工合规化管理，监督劳务用工新签流程及劳务、农民工工资是否足额按时发放。
（11）监督二级单位不在岗人员清理工作完成情况，要求签协议人员在规定的时间内到单位签订离岗协议，准备清理人员做好前期准备工作。
7、财务管理部
（1）参与制定项目履约管理规章制度及管理办法，对规章制度涉及财务内容进行审核。
（2）对合同、补充协议及会议纪要等涉及财务方面的内容进行审核。
（3）负责项目履约中的财务风险管控，对风险指标进行考核、分析，提出合理化建议。
（4）对项目在履约过程中资金的统筹使用进行审核，检查是否与计划存在较大偏差，并分析原因。
（5）参与变更索赔，参与拖欠民企企业及农民工工资监管事宜。
（6）对项目在履约过程中的资产进行管控，加强对债权的清收。
（7）对项目履约中的成本进行管控，加强对发票的检查管控。
（8）参与项目履约中的分包结算、分包成本管控、对分包款项支付情况进行监管审查。
（9）参与重点及风险项目履约检查工作。
8、法律与风险管理部
（1）参与制定项目履约管理规章制度及管理办法，对规章制度进行法律审核。
（2）参与督促二级单位对项目履约管理规章制度及管理办法的落实。
（3）对合同、补充协议、会议纪要、谈判记录和其他涉及权利义务的文件等进行法律审核。
（4）对重点项目及风险项目的法律风险进行分析排查，提出整改建议，提供法律服务。
（5）介入项目履约管理，参与变更索赔。参与谈判和协商；参与拖欠民企企业及农民工工资监管事宜。
（6）参与相关职能部门对公司重点项目和风险项目的履约检查工作。
（7）处理项目履约过程中出现的诉讼、仲裁案件，协助处理项目债权催收、行政处罚、维权、投诉、上访及其他非诉纠纷。
（8）参与对二级单位推荐的拟入库分包商进行审查，参与分包商资质审核。
（9）参与分包商履约信用评价，在对分包商履约信用评价的基础上，对分包商的选用或列入黑名单提出建议。
（二）二级单位
代表公司实施项目履约管理，执行公司履约管理工作指令，对二级单位所有项目全面履约负责。
（1）负责本单位的项目履约管理，确保项目全面满足履约要求。
（2）负责召开本单位月度履约工作会议，解决项目进度、质量、安全等方面管控中存在的问题。
（3）负责本单位战略客户的关系维护。
（4）负责本单位项目履约的技术管理，负责项目的前期策划。
（5）负责本单位项目履约的质量管理，保障质量体系运行正常，质量目标满足履约要求。
（6）负责本单位项目履约的职业健康安全、环境保护、文明施工管理，保证各项目标满足履约要求。
（7）负责本单位项目履约管理的合约、法务、商务等方面业务支撑。
（8）负责本单位项目履约人力资源和设备物资的配置及管理。
（9）按照公司审批的资金计划进行项目履约的资金统筹和使用。
（10）参照公司项目履约管理职责制订本单位的项目履约管理职责，并进行绩效考核。
（三）项目部
代表公司和二级单位履行合同，执行公司和二级单位履约管理工作指令，对本项目全面履约负责。
（1）负责编制项目的实施性施工方案和进度计划，在实施过程中严格执行。
（2）负责项目的组织实施，对技术、质量、工期、安全、环境保护、文明施工、资源配置、成本、资金等进行管理，确保项目满足合同履约要求。
（3）每月对项目进度、质量、安全等进行综合检查、评比，对下一步生产工作进行安排。
（4）每月按《公司分包商履约信用评价管理办法》对项目所用分包商的履约情况进行一次综合评价。
（5）负责客户的定期回访和项目层级客户关系的维护。
（6）负责制订项目部各岗位项目履约职责，并进行月/季度（一至三月份按季度执行，其它月份按月执行）绩效考核。
第三章
客户服务制度
第三条
客户投诉管理：
（一）投诉记录
1、客户投诉按照投诉层级分为客户向公司投诉、向二级单位投诉，投诉方式包括书面、电邮、电话、当面沟通等有明确诉求的投诉；
2、公司项目管理中心和二级单位的项目履约管理牵头部门作为各层级客户服务的归口管理部门，各层级其他部门收集到的客户投诉均应向本层级履约管理部门备案；
3、二级单位履约管理部门应对所有客户向二级单位的投诉进行记录，并建立投诉台账。其中二级单位收到的向公司投诉应在24小时内向公司报告，二级单位战略客户的投诉应在24小时内向二级单位报告，公司战略客户的投诉应在24小时内向公司报告；
4、公司项目履约管理中心应对所有客户向公司的投诉及二级单位收到的公司战略客户的投诉进行记录，并建立投诉台账。
（二）投诉处理
1、项目管理中心负责组织对客户向公司投诉及公司战略客户的投诉进行处理，对涉及公司其他部门业务相关的投诉转发各业务部门并跟踪督促处理，72小时内将处理情况进11行反馈并通报公司相关部门；
2、二级单位项目履约管理部门负责组织对客户向二级单位投诉进行处理，并按照公司要求对客户向公司投诉进行处理，72小时内将客户向公司投诉的处理情况向公司报告。
（三）持续改进
1、公司项目履约管理中心负责对客户向公司投诉及公司战略客户投诉的处理情况进行记录，并建立投诉处理台账，每半年对投诉的原因进行统计分析，提出持续改进意见并通报公司相关部门及二级单位；
2、二级单位项目履约管理部门负责对客户向二级单位投诉处理情况进行记录，并建立投诉处理台账，每半年对投诉的原因进行统计分析，提出持续改进意见。
第四条
客户履约回访：
（一）二级单位应在每季度项目综合考评时对业主进行履约回访，并进行满意度调查，公司战略客户满意度调查资料原件应报公司项目履约管理中心存档，一般客户满意度调查资料原件存二级单位履约管理部门备查；
（二）公司在每半年对重点项目进行履约检查时，将对受检项目进行满意度调查，调查结果纳入公司重点项目检查考核，并在公司重点工程检查情况通报中进行通报；
（三）二级单位应针对履约回访业主提出的主要问题及12客户满意度调查中的“不满意”项制订纠偏措施，对本单位满意度较差的项目和满意度较低的调查项制订预防和纠偏措施，进行有效改进。公司项目履约管理中心对公司战略客户的履约回访及满意度调查中的问题进行跟踪督导；
（四）二级单位应按照公司相关管理制度及办法要求进行工程回访，并对回访反映的问题进行及时处理。
第四章
履约管理制度
第五条
重点及风险项目管理制度：
（一）管理范围
公司将下列项目纳入公司重点项目和风险项目管理范围。
1、重点项目
公司战略客户的项目、争先创优的项目、标准化示范项目、国家或地区的重点项目、在当地有较大影响的项目、对公司有较大影响的项目。
2、风险项目
发生客户投诉或顾客满意度调查较差的项目、公司/二级单位综合考评排名靠后的项目、实施过程中出现重大变更的项目、公司提出须加强关注的其他项目。
（二）名单确定
二级单位每半年向公司报送《重点及风险工程推荐名13单》，经公司综合评审后，公司项目管理中心发布《公司重点及风险工程名单》，《公司重点及风险工程名单》每半年进行一次调整，除公司/二级单位综合考评排名靠后项目、实施过程中出现重大变更的项目、公司提出须加强关注的其他项目可根据情况进行调整外，其他项目除特殊原因外不退出《公司重点及风险工程名单》，实现项目全生命周期管控。
（三）情况报告
二级单位每月25日前向公司项目管理中心报送《公司重点及风险工程履约施工月报》，对重点及风险项目本月形象面貌、进度完成情况、关键工期节点进度情况、存在的问题及拟采取的措施等情况进行综合评估，公司项目管理中心对《公司重点及风险工程履约施工月报》进行统计分析，并将统计分析结果进行通报，对出现的问题采取相应的处理措施。
（四）检查考核
公司每半年进行一次重点项目履约检查，不定期进行风险项目履约检查，并对检查结果进行通报；二级单位《公司重点及风险工程履约施工月报》报送的及时性、准确性作为公司重点及风险项目履约检查和公司管理考核的指标。
第六条
重点及风险项目工期管理制度：
（一）计划制订
141、二级单位应在项目策划时，根据合同条件及现场的实际情况对投标阶段的施工进度计划进行调整，对合同明确的和公司要求的重要节点工期计划进行明确。
2、项目部应在项目实施计划中对合同明确的、公司/二级单位要求的和项目部确定的重要节点工期计划进行确认，并在工程开工前通过OA/PRP系统上报项目实施总体计划，项目管理中心参与项目策划阶段和实施计划上报阶段的审查工作。
（二）计划检查
1、二级单位在每年的12月30日前通过OA系统向项目管理中心上报次年较大项目（亿元以上）、重点和风险项目的年度实施计划，计划包括文字和附图两部分，附图采用Project、P3、P6或CAD双代号网络图方式。
2、项目管理中心根据项目计划的执行情况要求二级单位上报项目的阶段性进度计划（季度计划、月计划和周计划）及实施情况分析报告，作为项目实施中进度控制和监督管理的依据。
3、项目管理中心对进度计划落实不到位的项目，以书面通知要求限期整改；对进度严重滞后和业主投诉的项目，对二级单位下发督办通知要求主要领导驻场督导；对存在履约风险和业主多次投诉的项目，组织公司有关部门会同二级单位对项目进行“会诊”并制定指导意见。
15（三）计划修订
1、项目重要节点工期计划如需修改，延误一个月以上的向公司项目管理中心及有关部门报告，并进行原因分析、制定改进措施。
2、延误超过三个月的向公司项目管理中心及有关部门报告，说明修订原因及相关风险，并提供业主同意延期的证据后方可进行修改。
（四）计划维护
项目部应在OA/PRP系统中对重要节点工期计划的完成情况及时进行维护，项目管理中心对项目重要节点工期计划的完成情况进行考核。
第五章
履约考核办法
第七条
考核评分办法
（一）考核内容
项目履约管理考核评分主要包括履约管控体系建设、项目进度实施管控、分包商履约管理、客户服务管理四个方面，共十四项内容。
（二）评分办法
项目履约管理考核评分共20分（总分200），各项内容以季度为时段进行考核评分；根据各项标准分值和考核评价标准及计分办法进行评分，累加后为该时段的考评得分；同16时各考核项的扣减总分不超过本项的标准分。
第八条
投诉处罚办法
1.二级单位及所属项目因自身原因未能履约造成客户向公司书面投诉，投诉一次对二级单位主要领导和分管领导给予扣除年终绩效奖励5000元的处罚，同时二级单位应另行制定具体办法，对项目经理和相关责任人进行相应处罚；
2.同一项目投诉二次的，二级单位主要领导、分管领导及项目经理到公司进行专题汇报，对二级单位主要领导和分管领导给予扣除年终绩效奖励10000元的处罚,同时二级单位应根据其具体办法对项目经理及相关责任人进行相应处罚；
3.同一项目投诉三次及三次以上的，公司对二级单位主要领导、分管领导进行劝勉谈话，对二级单位主要领导和分管领导予以扣除年终绩效奖励20000元的处罚,并将该项目经理调整工作岗位，处罚期间不得担任项目经理职务，二级单位应根据其具体办法对相关责任人进行相应处罚。
4.二级单位主要领导、分管领导的罚款在年终绩效奖励中扣除，交至公司财务管理部；项目经理及相关责任人的罚款，由二级单位收缴后交至公司财务管理部。
1第六章
附则
第九条
本办法解释权归公司项目管理中心，自下发之日起执行。
18
篇五：如何做好项目履约管理
关于加强对项目履约情况管理的相关措施
各分公司(经营部)、项目部：
为加强对区域公司在建工程进度的跟踪管理，尤其是对即将竣工验收工地进度掌控，督促各项目部认真履约，确保工程顺利交验，现要求各项目做好以下工作：
1、所有新建项目在开工一月内上报项目工程总进度计划表到区域公司工程处，并确定各关键工作节点完成时间。每月28日前上报本月《项目管理月报》至工程管理处；各分公司（经营部）所辖项目由分公司汇总后上报区域公司。
2、对即将竣工交验的项目成立收尾阶段督导组，制定“竣工前2个月收尾工作进度计划表”，并上报区域公司工程处；各分公司（经营部）范围内项目由分公司汇总上报区域公司。
3、“竣工收尾工作总进度计划表”须进行量化，包括各班组的劳动力进场、使用计划、主要材料进场计划等方方面面，住宅工程以户为单位，明确每日工作内容、工人数量、完成时间等，上墙公示在户门处，责任人签字确认工作完成情况。
4、收尾阶段工程过程控制中每周必须召开2-3次的专题碰头会，碰头会必须要有总包、劳务、分包等相关参建单位人员参加，可以邀请甲方、监理单位人员参与，并对会议形成书面材料每周以周进度报表形式上报区域公司工程处；各分公司范围由分公司汇总上报区域公司。
5、奖惩措施：公司按月进行过程监督、考核，对未按时完成的项目采取通报、罚款等措施进行处理；对完成到位的项目予以通报表扬、现金奖励等措施。
联系人：孙华全
电子邮箱：***************联系电话：85710002-80713991816706中天建设集团有限公司第四建设公司工程处
二0一三年三月十二日
项目管理月报
项目部：
项目经理：
填表日期：
报
告
内
容
施工总人数
（分列各班组项
目
组
织
人数）
新进人员/班组
及调动情况
材料组织情况
行业主管部门质
量
管
理
及外界单位检查、实测实量、过程控制措施等相关情况
重大危险源、安全教育、安全交底、现场巡查、工伤事故、盗窃等情况
本月形象进度及未完成预定计划原因
工
期
管
理
报
告
情
况
安
全
管
理
下月计划进度与目标
下月材
料计划
下月班组计划
编
制
人
员
经
理
批
复
备注：本表由项目技术科室编制，项目经理或执行经理审批每月28号前上报区域公司工程处，各分公司（经营部）所辖项目由分公司汇总后上报区域公司。
项目管理周报（参考表）
项目部：
项目经理：
填表日期：
上周施工计划执行情况
分部分项工程名
称
劳动力
材料
存在问题
与原因、责任
实际进度情况
下周施工计划
计划安排（横道图）
分部
分项
主要工程量
一
二
三
四
五
六
日
机和构配件、技术措施）
主要措施（包括人、材、待解决问题：
编制人员：
审核人员：
备注：周报表作为工程竣工前两月进度控制参数，由项目技术科室编制，项目经理或执行经理审批每周五下午17:00前上报区域公司工程处，各分公司（经营部）所辖项目由分公司汇总后上报区域公司。
篇六：如何做好项目履约管理
项目履约管理办法
（试行）
第一章
总则
为强化公司项目履约管理，提升项目履约能力，通过建
立履约管控体系、履约管理制度、履约考核制度，掌握项目管理信息、发现项目管理问题、纠偏项目管理问题，进一步促进项目全面履约，制订项目履约管理办法。
第二章
履约管控体系
第一条
组织机构：
（一）项目履约实行公司、二级单位、项目部三级管理；
（二）公司由公司总经理、分管在建项目副总经理、项目管理中心、工程技术部、安全环保部、设备物资部、经营管理部、人力资源部、财务管理部、法律和风险管理部等相关职能部门、组成项目履约管控体系，督导二级单位切实履行管理项目的主体责任，实现公司要求“双履约”目标。
（三）二级单位主要领导作为本单位履约管理的第一责任人，分管履约的领导作为本单位履约管理的主要负责人，相关分管领导作为本单位履约管理的相关负责人，工程科技管理部作为本单位项目履约管理的牵头部门，安全环保部、设备物资部、经营法务部、人力资源部、财务管理部等部门1作为本单位履约管理的协同部门；
（四）项目经理作为项目履约管理的第一责任人，项目生产副经理作为项目履约管理的主要负责人，其他项目班子成员根据职责分工各司其职，项目部各部门协同项目履约管理。
第二条
管理职责：
项目管理中心是公司履约管理的牵头职能部门，在公司总经理及分管副总的领导下，协调组织公司相关部门具体负责公司属各二级单位的项目履约管理工作，各层级主要项目履约管理职责是：
（一）
公司
1、项目管理中心
（1）结合公司履约管理的实际情况，建立公司项目履约管控体系，制定项目履约管理规章制度及管理办法。
（2）督导二级单位建立履约管控体系，并有效开展工作；督促二级单位落实项目履约管理规章制度及管理办法。
（3）对公司规模亿元以上、国家重点、省市重点、平台公司重点项目进行统计跟踪监控，发现问题及时向二级单位履约管理部门负责人通报，督促纠偏改进。
（4）对在建项目计划实施进行动态管控，定期对进展情况进行检查考核，对问题项目协调相关部门到现场，分析2原因，与二级单位、项目部共同协商拿出相应措施并督促落实，同时向主管、分管领导汇报。
（5）审核重点项目施工计划及年度计划，督导计划按月、季、年落实。
（6）参与公司项目策划评审，全过程了解掌握项目实况，以进度计划为主线，对重、难点部位的施工安排及相关施工因素进行审查。
（7）每两个月听取二级单位重点及风险项目履约管理工作汇报一次，就问题项目提出质询。
（8）制定重点及风险项目管控计划，对公司重点及风险项目的进展情况实行全程跟踪；牵头组织相关职能部门对公司重点及风险项目进行履约检查。
（9）对客户向公司的投诉建立台账并组织进行处理，对涉及其他部门的投诉进行跟踪督促处理。
（10）按照公司项目履约管理规章制度及管理办法的要求，对公司的投诉项目进行监督管理，必要时实行督导管理。
（11）组织对分包商进行履约信用评价，参与合格分包商资源库的更新，在履约信用评价和履约检查的基础上，对二级单位拟分包项目推荐的分包商进行审查和建议。
（12）根据公司年度工作安排，负责组织召开公司季度履约工作会议。
2、工程技术部
（1）牵头组织项目策划审查工作、施工组织设计、危大工程专项方案审查工作。
（2）组织公司专家团队，并协调二级单位做好项目技术指导及服务工作。
（3）按照公司相关质量管理办法，开展工程质量监督检查工作；主持或参与质量事故的处置工作。
（4）负责项目管理信息化系统应用的技术支持工作，以及督促指导相关技术、质量、科技管理模块的运行工作。
3、安全环保部
（1）负责公司安全生产与职业健康、能源节约与生态环境保护的综合监督、统筹协调管理工作。
（2）负责公司安全生产与职业健康、能源节约与生态环境保护管理制度体系建立，监督指导各单位和项目建立健全安全管理实施细则，完善岗位操作规程。
（3）监督指导各单位、项目部安全生产与职业健康、能源节约与生态环境保护工作计划、检查考核计划、教育培训计划和费用使用计划的执行与落实。
（4）指导各单位和项目部安全标准化策划与实施运行工作。
（5）监督指导各单位和项目部生产安全事故、职业病和生态环境事件应急预案、现场处置方案的编制和演练工作。
4、设备物资部
（1）指导监督二级单位建立完善项目设备物资管理体系，并保证体系有效运行。
（2）负责项目策划的设备物资审查工作。
（3）审查二级单位上报设备物资采购计划，并指导监督各二级单位根据计划批复意见及时进行采购，满足项目施工需要。
（4）参与公司组织相关职能部门对公司重点项目和风险项目的设备物资检查工作。
（5）监督指导项目设备物资验收、出入库、设备日常保养维护等管理工作。
（6）对二级单位设备物资管理人员进行指导、培训。
（7）负责二级单位日常管理报表的审核、汇总及上报工作。
5、经营管理部
（1）负责在建项目初始成本评估、过程成本核算、完工经营成果分析的管理及审核工作。
（2）负责分包商务策划审核工作。
（3）负责分包商选择过程审查（公开招标、邀请招标、邀请竞争性谈判、询比价等）及合格分包商资源库的更新及管理工作。
（4）负责分包合同条款、分包单价（价格）审核工作。
（5）负责分包结算及工程款支付审核工作。
（6）负责项目变更索赔管理工作。
（7）定期公示公司合格分包商名录，即时公布禁入分包商名录及法定代表人、现场授权委托人。
（8）定期进行分包人信息公开及分包指导价格公示。
（9）负责项目经营管理相关统计台账的归集、管理工作。
6、人力资源部
（1）指导检查二级单位班子成员管理相关工作，监督管理二级单位选人用人工作和选人用人纪实工作，审查二级单位干部人事档案专项审核和任前审核工作。
（2）监督指导二级单位的干部管理工作及后备干部队伍建设、管理工作。
（3）根据公司总体工资预算情况对项目薪酬发放、工资总额预算进行管控，负责项目班子成员薪酬发放审核工作；负责项目OA工资计划、用款申请审核工作，负责项目员工个税汇总申报工作。
（4）指导二级单位按照公司培训计划组织完成相关培训工作。
（5）审查二级单位的专业技术资格评审工作,负责二级单位员工的执（职）业资格注册管理工作。
（6）负责各二级单位人力资源管理信息系统建设管理工作。
（7）负责各二级单位各类社会保险业务管理工作。
（8）负责二级单位员工劳动合同期限及劳务用工合规化管理。
（9）指导监督二级单位劳动用工管理，办理新续签、解除劳动合同备案手续。
（10）指导监督二级单位劳务用工合规化管理，监督劳务用工新签流程及劳务、农民工工资是否足额按时发放。
（11）监督二级单位不在岗人员清理工作完成情况，要求签协议人员在规定的时间内到单位签订离岗协议，准备清理人员做好前期准备工作。
7、财务管理部
（1）参与制定项目履约管理规章制度及管理办法，对规章制度涉及财务内容进行审核。
（2）对合同、补充协议及会议纪要等涉及财务方面的内容进行审核。
（3）负责项目履约中的财务风险管控，对风险指标进行考核、分析，提出合理化建议。
（4）对项目在履约过程中资金的统筹使用进行审核，检查是否与计划存在较大偏差，并分析原因。
（5）参与变更索赔，参与拖欠民企企业及农民工工资监管事宜。
（6）对项目在履约过程中的资产进行管控，加强对债权的清收。
（7）对项目履约中的成本进行管控，加强对发票的检查管控。
（8）参与项目履约中的分包结算、分包成本管控、对分包款项支付情况进行监管审查。
（9）参与重点及风险项目履约检查工作。
8、法律与风险管理部
（1）参与制定项目履约管理规章制度及管理办法，对规章制度进行法律审核。
（2）参与督促二级单位对项目履约管理规章制度及管理办法的落实。
（3）对合同、补充协议、会议纪要、谈判记录和其他涉及权利义务的文件等进行法律审核。
（4）对重点项目及风险项目的法律风险进行分析排查，提出整改建议，提供法律服务。
（5）介入项目履约管理，参与变更索赔。参与谈判和协商；参与拖欠民企企业及农民工工资监管事宜。
（6）参与相关职能部门对公司重点项目和风险项目的履约检查工作。
（7）处理项目履约过程中出现的诉讼、仲裁案件，协助处理项目债权催收、行政处罚、维权、投诉、上访及其他非诉纠纷。
（8）参与对二级单位推荐的拟入库分包商进行审查，参与分包商资质审核。
（9）参与分包商履约信用评价，在对分包商履约信用评价的基础上，对分包商的选用或列入黑名单提出建议。
（二）二级单位
代表公司实施项目履约管理，执行公司履约管理工作指令，对二级单位所有项目全面履约负责。
（1）负责本单位的项目履约管理，确保项目全面满足履约要求。
（2）负责召开本单位月度履约工作会议，解决项目进度、质量、安全等方面管控中存在的问题。
（3）负责本单位战略客户的关系维护。
（4）负责本单位项目履约的技术管理，负责项目的前期策划。
（5）负责本单位项目履约的质量管理，保障质量体系运行正常，质量目标满足履约要求。
（6）负责本单位项目履约的职业健康安全、环境保护、文明施工管理，保证各项目标满足履约要求。
（7）负责本单位项目履约管理的合约、法务、商务等方面业务支撑。
（8）负责本单位项目履约人力资源和设备物资的配置及管理。
（9）按照公司审批的资金计划进行项目履约的资金统筹和使用。
（10）参照公司项目履约管理职责制订本单位的项目履约管理职责，并进行绩效考核。
（三）项目部
代表公司和二级单位履行合同，执行公司和二级单位履约管理工作指令，对本项目全面履约负责。
（1）负责编制项目的实施性施工方案和进度计划，在实施过程中严格执行。
（2）负责项目的组织实施，对技术、质量、工期、安全、环境保护、文明施工、资源配置、成本、资金等进行管理，确保项目满足合同履约要求。
（3）每月对项目进度、质量、安全等进行综合检查、评比，对下一步生产工作进行安排。
（4）每月按《公司分包商履约信用评价管理办法》对项目所用分包商的履约情况进行一次综合评价。
（5）负责客户的定期回访和项目层级客户关系的维护。
（6）负责制订项目部各岗位项目履约职责，并进行月/季度（一至三月份按季度执行，其它月份按月执行）绩效考核。
第三章
客户服务制度
第三条
客户投诉管理：
（一）投诉记录
1、客户投诉按照投诉层级分为客户向公司投诉、向二级单位投诉，投诉方式包括书面、电邮、电话、当面沟通等有明确诉求的投诉；
2、公司项目管理中心和二级单位的项目履约管理牵头部门作为各层级客户服务的归口管理部门，各层级其他部门收集到的客户投诉均应向本层级履约管理部门备案；
3、二级单位履约管理部门应对所有客户向二级单位的投诉进行记录，并建立投诉台账。其中二级单位收到的向公司投诉应在24小时内向公司报告，二级单位战略客户的投诉应在24小时内向二级单位报告，公司战略客户的投诉应在24小时内向公司报告；
4、公司项目履约管理中心应对所有客户向公司的投诉及二级单位收到的公司战略客户的投诉进行记录，并建立投诉台账。
（二）投诉处理
1、项目管理中心负责组织对客户向公司投诉及公司战略客户的投诉进行处理，对涉及公司其他部门业务相关的投诉转发各业务部门并跟踪督促处理，72小时内将处理情况进11行反馈并通报公司相关部门；
2、二级单位项目履约管理部门负责组织对客户向二级单位投诉进行处理，并按照公司要求对客户向公司投诉进行处理，72小时内将客户向公司投诉的处理情况向公司报告。
（三）持续改进
1、公司项目履约管理中心负责对客户向公司投诉及公司战略客户投诉的处理情况进行记录，并建立投诉处理台账，每半年对投诉的原因进行统计分析，提出持续改进意见并通报公司相关部门及二级单位；
2、二级单位项目履约管理部门负责对客户向二级单位投诉处理情况进行记录，并建立投诉处理台账，每半年对投诉的原因进行统计分析，提出持续改进意见。
第四条
客户履约回访：
（一）二级单位应在每季度项目综合考评时对业主进行履约回访，并进行满意度调查，公司战略客户满意度调查资料原件应报公司项目履约管理中心存档，一般客户满意度调查资料原件存二级单位履约管理部门备查；
（二）公司在每半年对重点项目进行履约检查时，将对受检项目进行满意度调查，调查结果纳入公司重点项目检查考核，并在公司重点工程检查情况通报中进行通报；
（三）二级单位应针对履约回访业主提出的主要问题及12客户满意度调查中的“不满意”项制订纠偏措施，对本单位满意度较差的项目和满意度较低的调查项制订预防和纠偏措施，进行有效改进。公司项目履约管理中心对公司战略客户的履约回访及满意度调查中的问题进行跟踪督导；
（四）二级单位应按照公司相关管理制度及办法要求进行工程回访，并对回访反映的问题进行及时处理。
第四章
履约管理制度
第五条
重点及风险项目管理制度：
（一）管理范围
公司将下列项目纳入公司重点项目和风险项目管理范围。
1、重点项目
公司战略客户的项目、争先创优的项目、标准化示范项目、国家或地区的重点项目、在当地有较大影响的项目、对公司有较大影响的项目。
2、风险项目
发生客户投诉或顾客满意度调查较差的项目、公司/二级单位综合考评排名靠后的项目、实施过程中出现重大变更的项目、公司提出须加强关注的其他项目。
（二）名单确定
二级单位每半年向公司报送《重点及风险工程推荐名13单》，经公司综合评审后，公司项目管理中心发布《公司重点及风险工程名单》，《公司重点及风险工程名单》每半年进行一次调整，除公司/二级单位综合考评排名靠后项目、实施过程中出现重大变更的项目、公司提出须加强关注的其他项目可根据情况进行调整外，其他项目除特殊原因外不退出《公司重点及风险工程名单》，实现项目全生命周期管控。
（三）情况报告
二级单位每月25日前向公司项目管理中心报送《公司重点及风险工程履约施工月报》，对重点及风险项目本月形象面貌、进度完成情况、关键工期节点进度情况、存在的问题及拟采取的措施等情况进行综合评估，公司项目管理中心对《公司重点及风险工程履约施工月报》进行统计分析，并将统计分析结果进行通报，对出现的问题采取相应的处理措施。
（四）检查考核
公司每半年进行一次重点项目履约检查，不定期进行风险项目履约检查，并对检查结果进行通报；二级单位《公司重点及风险工程履约施工月报》报送的及时性、准确性作为公司重点及风险项目履约检查和公司管理考核的指标。
第六条
重点及风险项目工期管理制度：
（一）计划制订
141、二级单位应在项目策划时，根据合同条件及现场的实际情况对投标阶段的施工进度计划进行调整，对合同明确的和公司要求的重要节点工期计划进行明确。
2、项目部应在项目实施计划中对合同明确的、公司/二级单位要求的和项目部确定的重要节点工期计划进行确认，并在工程开工前通过OA/PRP系统上报项目实施总体计划，项目管理中心参与项目策划阶段和实施计划上报阶段的审查工作。
（二）计划检查
1、二级单位在每年的12月30日前通过OA系统向项目管理中心上报次年较大项目（亿元以上）、重点和风险项目的年度实施计划，计划包括文字和附图两部分，附图采用Project、P3、P6或CAD双代号网络图方式。
2、项目管理中心根据项目计划的执行情况要求二级单位上报项目的阶段性进度计划（季度计划、月计划和周计划）及实施情况分析报告，作为项目实施中进度控制和监督管理的依据。
3、项目管理中心对进度计划落实不到位的项目，以书面通知要求限期整改；对进度严重滞后和业主投诉的项目，对二级单位下发督办通知要求主要领导驻场督导；对存在履约风险和业主多次投诉的项目，组织公司有关部门会同二级单位对项目进行“会诊”并制定指导意见。
15（三）计划修订
1、项目重要节点工期计划如需修改，延误一个月以上的向公司项目管理中心及有关部门报告，并进行原因分析、制定改进措施。
2、延误超过三个月的向公司项目管理中心及有关部门报告，说明修订原因及相关风险，并提供业主同意延期的证据后方可进行修改。
（四）计划维护
项目部应在OA/PRP系统中对重要节点工期计划的完成情况及时进行维护，项目管理中心对项目重要节点工期计划的完成情况进行考核。
第五章
履约考核办法
第七条
考核评分办法
（一）考核内容
项目履约管理考核评分主要包括履约管控体系建设、项目进度实施管控、分包商履约管理、客户服务管理四个方面，共十四项内容。
（二）评分办法
项目履约管理考核评分共20分（总分200），各项内容以季度为时段进行考核评分；根据各项标准分值和考核评价标准及计分办法进行评分，累加后为该时段的考评得分；同16时各考核项的扣减总分不超过本项的标准分。
第八条
投诉处罚办法
1.二级单位及所属项目因自身原因未能履约造成客户向公司书面投诉，投诉一次对二级单位主要领导和分管领导给予扣除年终绩效奖励5000元的处罚，同时二级单位应另行制定具体办法，对项目经理和相关责任人进行相应处罚；
2.同一项目投诉二次的，二级单位主要领导、分管领导及项目经理到公司进行专题汇报，对二级单位主要领导和分管领导给予扣除年终绩效奖励10000元的处罚,同时二级单位应根据其具体办法对项目经理及相关责任人进行相应处罚；
3.同一项目投诉三次及三次以上的，公司对二级单位主要领导、分管领导进行劝勉谈话，对二级单位主要领导和分管领导予以扣除年终绩效奖励20000元的处罚,并将该项目经理调整工作岗位，处罚期间不得担任项目经理职务，二级单位应根据其具体办法对相关责任人进行相应处罚。
4.二级单位主要领导、分管领导的罚款在年终绩效奖励中扣除，交至公司财务管理部；项目经理及相关责任人的罚款，由二级单位收缴后交至公司财务管理部。
1第六章
附则
第九条
本办法解释权归公司项目管理中心，自下发之日起执行。
18
篇七：如何做好项目履约管理
3篇项目履约管理经验交流材料
为总结前阶段工作，进一步研究部署集团公司项目履约管理能力提升工作，7月9日上午，建工集团组织召开项目履约管理能力提升工作进展情况汇报会。集团公司党委书记、董事长XX主持会议并讲话，党委副书记、总经理XX，总工程师XX，安全总监周湘渝参加会议。
会上，履约能力提升领导小组常务副组长、安全总监周湘渝就集团公司项目履约能力提升工作推进情况、下一步工作计划以及当前存在的问题进行了汇报。党委副书记、总经理XX，总工程师XX分别就相关工作进行了点评，工作小组成员提出了意见和建议。
XX充分肯定了工作小组前阶段的工作，认为工作小组紧紧围绕集团的项目履约管理能力提升，认真研究思考，制定工作方案，全力推动落实，取得了积极成效。他强调，集团公司的履约能力提升，是打造建工集团核心竞争力的重要内容，各单位要进一步统一思想认识，切实增强集团能力提升紧迫性、必要性和重要性的认识，全力推动，全面抓好落实。项目的履约能力提升要紧紧围绕安全、质量、进度、效益等方面，实实在在提升项目的总体策划、组织、协调和管理能力，彰显建工的水平和品牌，提升企业综合实力。
就下一步如何推进项目履约能力提升，XX强调要抓好五个方面的工作，一是要进一步凝聚共识，集思广益，围绕项目履约管理的全生命周期，加强顶层设计研究，补充完善相关工作内容，做到总体策划、分步实施、有序推进。二是要进一步做好统筹、协调、指导和
调研等工作，结合集团公司当前的项目管理实际及工作实际，确保各项管理制度相互衔接、有效对接、切实可行，形成有效的管理体系。三是要进一步增强项目履约能力提升的紧迫感和责任感，在前期工作的基础上，提升工作效率和工作质量，按照当前制定的工作计划加快推进，确保各项工作高质量完成。四是要进一步解放思想，围绕项目管理团队绩效考核问题，深入调研思考，形成正向激励，努力激发项目团队的积极性、创造性。五是认真落实好今年的项目管理人员培训工作，做好前期策划和充分准备，确保达到预期的培训成效。
建工集团财务部、经营管理部、合同与预结算管理部(法务室)、集采与工程管理部、安全生产监督部、科技信息部相关职能部门负责人，集团所属15家主要施工单位相关领导约40人参加会议。
项目履约管理经验交流材料
中铁四局是具有综合施工能力的大型施工企业，是世界500强企业——中国中铁股份有限公司的“标杆”成员企业。近年来，我局不断总结“双清”工作经验，积极探索新方法、新措施，多管齐下、多措并举，加速了债权变现速度，有效防范了坏账风险，夯实了企业资产质量。现将我局“双清”管理的主要做法介绍如下：
一、机制体制建设
机制建设是企业管理的根本性制度保障，没有完备的机制就没有完美的工作结果，“双清”工作亦不例外。我局通过建立完善的“双清”管理机制，制定出台相关配套办法，将“双清”指标纳入预算体系，有效促进了“双清”工作的持续深入开展。
(一)建立健全工作机制。由于“双清”工作具有长期性、系统性等特点，企业只有设立专门的机构，才能使“双清”工作有人抓、有人管，才能确保“双清”工作长期高效开展。一直以来，我局非常重视“双清”工作的机制建设，成立了以总经理为组长，分管工经的领导和总会计师为副组长，局成本管理部、工管中心、投资部、资金部、法事部、财务部等相关部门负责人为组员的“双清”工作领导小组;领导小组下设“双清”工作办公室，负责“双清”的日常管理工作，“双清”工作办公室设在财务部门，办公室主任由财务部长担任，成员由各相关部门工作人员组成，形成了主要领导亲自抓，各部门各司其职，具体人员互相协作、积极落实的“双清”工作机制，为“双清”工作的开展奠定了坚实的组织保障。
(二)不断完善规章制度。要使“双清”工作实现常态化和规范化，仅有组织机构是远远不够的，还必须有与之配套的管理制度。多年来，我局高度重视“双清”管理的制度建设，先后制定印发了与“双清”工作息息相关的竣工验交项目管理、变更索赔管理、清收清欠管理、收尾项目管理等一系列规章制度，建立健全了管理机制，实现了“双清”工作的规范化、制度化管理，为提升企业资产运行质量奠定了坚实的机制保障。
(三)实行“双清”预算管理。为进一步加大“双清”工作力度，提高各单位对“双清”工作的重视程度，我局将年度清欠目标完成率、竣工项目清欠回收率、重点监控项目清欠回收率、债权销号目标完成率、应收款项周转率、存货周转率等“双清”相关指标纳入经
营者年薪考核预算指标体系，将“工程款清收”、“资金集中”、“资金上缴”等七项预算指标纳入项目领导班子绩效考核体系，每年年初下达预算目标，年末根据指标实际完成情况对各单位进行考核，不仅提高了各级领导的重视程度，而且使“双清”工作的长效机制和激励机制得到进一步完善和巩固。
二、主要管理措施和做法
(一)关口前移，提高“双清”工作的前瞻性。为有效遏制企业隐性债权“已完工尚未结算款”
因企业生产规模迅速扩张而大幅增长的态势，我局审时度势，及时将“双清”工作关口前移，将“已完工尚未结算款”与应收账款、其他应收款、预付账款等一并纳入年度清欠范围，高度重视“已完工尚未结算款”的计量确认和清算工作。与此同时，为防范铁路项目资金政策调整可能带来的资金回收风险，加大在建铁路项目的清欠力度，高度重视项目施工过程中的清收工作，将业主没有在合同约定的时间范围内支付的预付款、验工计价款、暂时不能验工计价的工程进度款等列入清欠范围，有效防范了国家财经政策变动带来的资金回收风险。
(二)充分利用节假日契机，积极开展运动式专项清欠活动。多年来，我局充分利用传统节假日及国家重大活动等有利契机，积极开展大规模的运动式专项清欠活动，将业主应支付的动员预付款、工程进度款、质保金及预留款、现款保证金等纳入清欠范围，并建立了专项清欠周报制度和专人督导制度，取得了良好的效果。以我局最近开展的两次专项清欠活动为例，在2014年8月至10月的“中秋、国
庆”专项清欠活动中，我局各单位共收回各类外欠款**亿元，完成清欠总目标**亿元的**%;在2014年12月至2015月2月的“元旦、春节”专项清欠活动中，我局各单位共收回各类外欠款**亿元，完成清欠总目标**亿元的**%，均圆满完成了专项清欠目标，为全局实现正向经营性现金流作出了积极的贡献。
(三)加强对“双清”过程的跟踪与督导。在实际工作中，由于各单位的重视程度与落实情况不同，容易出现这样那样的问题，需要局层面对其进行跟踪与督导，以确保“双清”工作的有序有效开展。我局“双清”工作办公室每月收集汇总各单位清欠报表，及时掌握清欠动态，对重点、难点项目，进展缓慢的单位和项目进行全程跟踪监控和指导帮助，并适时召开“双清”工作会议，研究分析形势，总结经验教训，查找问题原因，提出措施方案，确保了“双清”工作的持续深入开展。
(四)引入银行信用担保清收工程质保金、替代履约保证金。为进一步拓展清欠思路和工作方法，我局引入保险、银行担保等方式解决质保金问题。我局****铁路项目，经与业主进行充分沟通后，成功利用银行保函清收了工程质保金;一些项目有效利用银行保函替代了工程履约保证金，加快了担保、保证性质资金的快速回笼。
(五)通过“三角抹账”，“以物抵债”、“以地抵债”等解决历史拖欠问题。我局下属有30多个子分公司、500个左右在建工程项目，部分项目与同一业主既有工程承包关系，同时又存在物资贸易、工程分包等方面的经济关系。鉴此，针对业主的清欠，首先在成
员企业内部进行梳理排查，有无拖欠业主及其下属单位或密切关联方的其他款项的现象，如有则进行磋商，三方核销账务。另外，针对部分历史拖欠款项，我局两次成功与地方政府达成协议，以土地抵偿工程款或开发资金，既成功解决了历史拖欠问题，又以较为优惠的条件取得了土地，为投资开发储备了相应的资源。
(六)借力打力，敢当被告，有效规避合同法律诉讼的约束。我局某公司，针对河南省某高校、山东省某民营企业，长期拖延工程决算，拒付工程款，但合同又约定解决纠纷的方式为向业主所在地仲裁机构提起仲裁。为规避仲裁风险，我局某公司，以其劳务企业起诉自己，并将业主追加为共同被告，成功向人民法院申请冻结了两业主的款项***万元，迫使业主主动与我方进行谈判，并快速收回了两个项目的工程尾款。
(七)均衡生产，保持工程进度与业主投入资金大体相匹配。项目以均衡生产为基本原则，将业主拖欠的资金与其要求的工程进度相匹配，“以收定支”，适度将资金压力适时传递给业主，督促业主按照合同支付资金，既确保了项目施工生产的有序进行，又有理有节地加速了项目资金的回笼。
项目履约管理经验交流材料
过去一年，在公司及分公司的正确领导和大力支持下，通过全员的不懈努力，项目整体履约取得了一定成绩。从20XX年7月正式动工截至20XX年4月，项目累计完成产值3.5亿元，在同期进场的1-4标中排名第一，其中项目20XX年4季度产值完成情况及完成
比例在北四环线全线排名第一;获各类表彰表扬30余次，项目经理获武汉市“劳动模范”荣誉称号;奖励金额达65万元，其中20XX年进度奖励金额全线第一。20XX年10月，项目作为主会场成功举办了土木公司下半年标准化推进会。同时项目作为主要参评对象，助力局在2018年4月公布的20XX年度XXX省高速公路建设施工企业信用等级评价中首获最高级AA级信用评价。2018年5月，项目标准化预制梁场建设基本完成，预示项目进入桥梁上部构造建设高速时期。
总结项目履约管理工作，主要有以下几点心得和体会：
一、统筹兼顾，科学谋划，是打造完美履约的前提。
项目进场之初，在公司及分公司指导下召开项目策划预备会，坚持策划先行，以生产为中心，以征地拆迁、标化建设为基本点，确定了项目主要思路：
1.项目的总体目标是打造“一标”“二出”“三品”“四更”项目。(一标：成为各标段标杆;二出：出效益、出人才;三品：建设一流的工程品质、培育一流的文化品味、树立一流的服务品牌;四更：标准更高、要求更严、质量更优、安全更好)。
2.项目前期以征拆工作为核心，重点突破施工便道、关键线路，开辟工作面，确保项目按期履约。
3.项目以计划管理为主线，强化进度管控，科学制定总体计划，合理安排关键节点，优化资源配置，力争项目高效履约。
4.项目以标化建设为抓手，推广标准化工艺流程，强化工艺管控，以工艺管控为核心，以质量、安全管理为重点，实现项目优质履约。
二、开拓思路，主动作为，是确保按期履约的基础。
没有工作面，何谈履约。在高速公路建设过程中，征拆工作一直是重难点，特别是针对项目地处武汉黄陂，当地环境错综复杂。在征拆工作上，项目不等不靠，开拓思路，主动作为。目前项目征地完成比例达91%，蔬菜大棚拆迁、低压线迁改全部完成，高压线迁改比例80%。苗木移栽10万余棵，房屋拆迁36栋，完成比例95%以上。
20XX年12月8日，施工便道全线贯通，为项目大干快上打下坚实基础。2018年1月18日，在20XX年度协调总结表彰大会上，项目部荣获“征迁协调工作先进集体”称号，项目经理、协调经理荣获“征迁协调工作标兵”称号。
1.成立专班，现场调查
项目充分理解征迁协调工作对于高速公路建设的重要性，进场后迅速成立以项目经理为组长，协调经理为副组长，项目班子及各部门相关人员为组员的协调专班。协调专班多次徒步深入施工现场，对影响现场施工的征迁协调问题进行详细调查，利用航拍、奥维互动地图等科技手段将调查情况敷设到图纸上，形成征拆协调图，确定权属单位权属人，明确协调目标，做到有的放矢。
2.计划统筹，消项管理
项目部依托仅有的刘大公路和老黄武路，优先进行施工便道临时征地;同时根据项目总体施工进度计划，明确征迁协调图各区域迁改计划完成时间，制定征迁协调消项情况表，根据征迁完成情况每周进行动态调整，统筹安排项目征迁工作。
3.多方联动，整合资源
为确保总体进度目标的实现，项目坚持大成本意识，不等不靠，不计一时得失，将附属工程交由地方有资质的施工单位建设，聘请经验丰富的当地退休政府人员作为协调顾问，很好的推动了征迁工作，实现带动地方经济发展和推动征迁协调工作顺利进行的合作共赢。
根据征迁协调消项情况表及时向业主、区指挥部、地方政府及中建总指进行汇报，寻求各方支持，多方联动。针对影响施工便道推进、梁场建设征迁协调问题，邀请各方领导多次到现场召开协调征迁会议，明确责任人及完成时间，项目部安排专人全程跟踪，有效地促进了重难点问题的解决。
三、计划先行，全面管控，是力争高效履约的关键。
凡事预则立，不预则废，管则成，不管则怠。项目一直秉着计划先行的理念，强调全面管控。项目高峰期日均完成桩基15根，承台/系梁6座，墩柱15根，盖梁3座。
1.计划先行，动态跟踪生产
项目进场初期就全面制定总体施工进度计划，围绕关键线路制定生产节点，每月下发进度计划，细化至每一天、每个施工员，做
到全体参建施工人员人人扛指标，个个抓落实。同时，每天晚上对当天施工完成情况进行汇报小结，出现偏差及时采取措施纠偏。
2.节点管控，精准助力生产
在满足项目月度计划产值的前提下，项目部秉着科学组织原则，突出重点，设置不同阶段的各个节点，步步为营。20XX年5月桩基首件节点、8月地系梁首件节点、9月墩柱首件节点、10月盖梁首件节点均在同期进场的1-4标率先完成，后续稳步实施。
3.见缝插针，持续推进生产
高速公路项目征地拆迁呈现断点式工作面，项目践行“大成本”理念，把控关键线路，见缝插针，主动出击，争分夺秒抢进度，力保完美履约。
4.严格考核，标杆带动生产
项目部每月与各劳务作业队签订进度目标责任状，奖罚明晰，每月25日进行考核，生产例会宣布考核结果，并在月度结算中予以兑现。同时项目内部多次举行钢筋焊接、钢筋车丝等技能比武，全面提升各作业队作业水平，各劳务作业队间形成了“比学赶超”的良好竞赛氛围，优秀标杆效应为项目生产推进提供了强大内在动力。
5.制度建设，团队管控生产
项目进场初期即建立健全各项管理制度，项目班子成员、各职能部门部门之间坚守各自的工作岗位，坚持分工不分家。队伍进场后召开见面会，各部门先提要求，明确奖罚，以团队的力量管控劳务，高效管理。
四、技术引领，标化推进，是实现优质履约的保障。
项目自启动以来就树立了打造“品质工程”，争创“平安工地”的理念，推行标化建设，强化工艺管控，抓质量，重安全，实现系统升级，保障优质履约。
1.坚持方案先行，落实首件认可
项目部全面落实首件工程认可制，率先在同期进场1-4标完成桩基及下构首件总结。结合首件总结，对分项工程施工重新进行交底，明确施工工艺、各施工工序控制要点和注意事项，精心制作分项工程标准化流程展示牌，指导施工，保证施工质量。
2.推进工艺优化，助力管理提升
项目根据自身特点和实际情况，采用了滚焊机、自动弯圆机、气举反循环清孔工艺、穿心式垫块、定位销等一系列新设备、新工艺、新方法，对传统工艺做出了调整、优化，以利于提高施工效率、提升工序质量。
3.应用BIM技术，深化培训效果
利用BIM技术“所见即所得”的优点，开发微课件，进行可视化交底和教育培训，提高管理人员业务水平，使交底内容深入人心。利用碰撞测试，进行图纸审查，优化钢筋布置，提高施工效率。
4.坚持三级自检，严格实测实量
项目落实“班组自检，施工员复检，质检员专检”的三级自检体系，严格执行开盘令制度，多层级质量检查与验收为工程质量保驾护航。在施工过程中，项目各专业工程师及时有效的进行过程管理，针对各分项工程质量控制要点，严格进行实测实量，对实测数据进行分析，及时发现问题，快速制定纠偏措施，有效杜绝质量隐患的存在，确保施工质量。
5.订制安全设施，做实安全保障
项目引进多媒体安全教育交底工具箱以及VR安全体验馆，通过视频动画及虚拟真实体验的方式，更为生动直观地强化了安全教育培训及交底效果。
施工中加工设备与配电箱采用可视化管理，一机一闸一漏一箱，明确对应。所有基坑和泥浆池均按照公司标准化图册，统一订制定型装配式护栏进行围护，设立醒目的警示标志;墩柱、盖梁施工上下爬梯采用装配式梯笼，墩柱、盖梁设置装配式安全操作平台，切实保障现场施工安全。
6.狠抓风险管控,消除事故隐患
项目高度重视安全风险管控，每月更新当期重大风险源清单，每周进行现场公示，每日班前喊话告知宣贯。每周一由项目经理带队开展安全生产大检查，对于检查过程中发现的安全隐患，按照“隐患即事故”的原则进行挂号整改消项处理，有效防范重大安全生产事故发生，为项目大干快上提供安全保障。
过去一年，项目生产履约虽然取得了一定成绩，但是离公司、分公司的各项要求还有一定差距，主要体现在生产计划的精准性还不够高，征地拆迁制约生产履约的情况仍然存在。2018年是项目履约关键之年，项目部将重点做好以下两项工作：一是以关键线路为中心，快速均衡组织下部构造施工;二是做好现浇箱梁及预制箱梁施工组织。2018年，实体工程计划完成产值6.2亿元，并继续加强标准化管理，在全线持续保持前列。
篇八：如何做好项目履约管理
如何加强?程履约管理随着企业法律意识的增强，在?产经营活动中，合同履约管理?作成为关键。如何加强合同履约管理，关系到企业是否能够实现交易?的，其重要性不??喻。那么如何加强?程履约管理呢?现在，?编就整理出项?管理的相关信息。
加强精细管理，保证合同实施的可控性
主要是：(1)做好合同?件管理?作。合同及补充合同协议乃?经常性的?地会议纪要、?作联系单等等实际上是合同内容的?种延伸和解释。应建?技术档案，对合同执?情况进?动态分析，根据分析结果采取积极主动措施，与合同?进?有效沟通。(2)注意按合同要求的时限履?义务。新颁布的《合同?范?本》对?程中的各项业务和意外情况处理时限都作了具体规定。承发包双?、监理?程师都应在合同要求的时限内履?各?的义务。否则，容易引起索赔。
(3)公正地处理索赔。索赔是合同履?过程中??主张权利的要求，在主张的同时要提供事实证据。根据事实证据和合同条款，另??作出承认、部分承认并予以赔偿相应的?期和费?。当然也可以采取反索赔来维护??的合法权益。但不是就同?个问题的推诿，?是找出对?违约的地?提出反索赔要求。(4)严格现场签证制度。?程项?施?过程经常出现各种与合同约定不符的情况，必须及时办理现场签证。由于签证是双?对事实意思表??致的结果，可以直接作为追加?程合同价款的计算依据。因此要严格签证权限制和签证?续程序，提倡只签客观实际情况?不签造价，只签实际?作量、点?数、施?措施?不签造价。结算部门应严把审核关，拒绝不合理的现场签证。
努?营造氛围，合同双?诚信守约经营
??倡导诚实信?原则，不管是业主或承包商，都应遵守诚信原则，这是?个企业信誉的核?。切不可为了局部?利益或眼前利益?做出不诚信的?为。不讲诚信不但使国家、业主投资利益受到损害，也使企业长期的利益受到损害。?世后，我国建筑市场竞争的关键点会由以前的“最低成本”竞争逐渐转变为“诚信度”竞争。缺乏诚信?疑是慢性?杀，必将受到经济规律的惩罚。加强政策引导和?持，加快各种担保和保险制度的推?。
如履约担保、投标担保、投资担保、?付担保等，使合同执?的活动处于利益风险共承担、权利义务均等的环境。同时针对建筑?程开辟更多的保险品种，以转移风险也是值得借鉴的。要将合同管理贯穿于从投标到?程竣?的全过程，既有利于合同?标的实现，?使技术和经济相结合，能产?良好的经济效益。因此，加强合同管理是企业重要的管理?段，也是综合实?的体现。
2投?的资源及进度??的风险管控加强对分包商投???资源的管控。
主要风险：?员投?数量与素质与?程施?需要不匹配，影响?程?期、施?质量、施?成本;拖??资;??安全??的风险。
主要管控措施：项?部应对分包商投?的??资源制定详细的管理办法。应对分包商投?的??资源每?进?统计，建?起分包商投???资源台账，掌控其?数、?员进退场、?员素质、出勤、?资发放等??的情况，?促分包商购买??意外伤害保险，转移风险。
?程施??材料的管控。
主要风险：承包?供应材料的超领、超耗、丢失、甚?倒卖。
主要管控措施：建?分包商材料领?、消耗、库存台账;应采取严格控制主材的领?流程，定期核查分包商的库存，根据完成?程量定期核算主材的消耗;防?分包商倒卖和超耗主材，协助分包商节约成本，提?效益。
加强分包商分包商投?施?机械设备管控。
主要风险：设备投?数量、种类与?程施?需要不匹配，影响?程?期、施?质量、施?成本;施?设备运?安全??的分先。
主要管控措施：应对分包商投?的机械设备每?进?统计，建?起分包商投?机械设备台账，掌控其数量、种类、进退场、?作出勤、租赁费??付等??的情况，?促分包商购买相应的财产保险，转移相关风险。
应对分包商投?的资源进?综合分析，促进分包商投?的资源与?程施?进度的匹配;协助分包商适时调整资源投?。
3合同履?管理的现状及不?(?)履约的责任?意识缺乏
在合同管理的前期，合同的签订往往受到合同双?的?度重视。然?，?多数企业把合同的履约过程当做是?产过程，合同签订之后便束之?阁，对合同的履约不闻不问，这也是合同管理问题?多出现在履约中后期的重要原因。签订合同之后，合同分析和合同交底也要引起重视以防合同签订和合同执?脱节，避免?后产?合同纠纷。
(?)依法履约意识的淡薄
企业双?签订合同之后，企业从业?员对合同的法律意识明显不?，不能清楚地认知合同及合同法律之间的关系，依法履约意识淡薄。企业从业?员不善于利?法律?段维护??合法权益，例如代位权、撤销权和抗辩权的使?，使之在合同出现问题时造成权益受损。
(三)合同及时变更能?的缺失
合同变更在合同的履约管理过程中?较常见，但部分从业?员缺乏对合同的及时变更能?，对超出履?期限未完成任务的合同既不解除合约也不追究其违约责任，在?后的合同谈判中将??推向不利地位。
(四)相互监督和控制?的不?
任何?个合同履约都需要各个部门的配合完成，有秩序的配合能够保证问题出现的最?化。但是，由于部门的分散性，容易导致部门各?为政、缺乏交流，当合同出现问题时互相推卸责任，增加了企业解决问题的难度。
如何加强?程履约管理投?的资源及进度??的风险管控合同履?管理的现状及不?以上就是代理招??站?编为您整理如何加强?程履约管理的全部内容，更多精彩请进?项?管理师学习?栏?查看。
篇九：如何做好项目履约管理
项目履约管理经验交流材料集合6篇
【篇1】项目履约管理经验交流材料
内蒙古大商城项目将公司的各项管理规章制度落到实处，建立成本分析会、变更索赔会等会议制度，各职能部门加强沟通密切配合。通过对施工图、方案优化及对变更索赔的管理实现降本增效的目标。
一、建章建制
1.项目部根据公司各项管理规章制度，结合项目自身情况，制订完善的质量、成本管理体系，加强对现场施工质量、责任成本的控制，以达到公司在呼市地区的战略目标和企业效益最大化。
2.建立健全项目会议制度：每月定期召开成本分析会、变更索赔会等专题会议，调动全员参与二次经营的积极性，加强沟通协作，密切配合，完善变更索赔相关资料，呈现出全员参与责任成本管理的良性态势。
二、降本增效1.方案优化
（1）合理利用现场临建设施，减少项目初期开支
原临建施工方案中1#楼土方开挖、护坡、降水工程施工时在规划的2#楼东北侧建立两栋工人宿舍楼，主体劳务进场后在规划的3#楼南侧、售楼处东侧建立15栋工人宿舍楼。由于土方、护坡、降水工程的施工队提前退场，2#楼东北侧的两栋工人宿舍楼闲置，我项目
部将钢结构施工队、防水施工队等规模较小的施工队工人安排在此两栋宿舍楼内。
项目部及时组织方案优化，优化后的方案减少主体劳务生活区内宿舍楼两栋，合计820㎡。通过此方案的优化，直接节约项目初期安全文明施工费
用29.52万元。
（2）地下室挡土墙外侧肥槽回填土质由灰土优化变更为砂夹石。
根据图纸结构设计总说明第20条，以及土方回填方案中要求，内蒙古大商城1号楼地下室挡土墙外侧肥槽回填应待本层结构混凝土达到设计强度后方可回填，回填土应用砂质粘土或灰土或中粗砂震动分层夯实，压实系数不小于0.94。为加快总体施工进度以及合理利用材料，我项目技术部按照设计总说明要求与设计院沟通，决定将1号楼地下室挡土墙外侧肥槽回填土由灰土变更为2#楼土方开挖出的砂夹石，自卸汽车运土，运距1km以内。
通过此项优化，节约了材料费用、缩短了施工工期。砂夹石就地取材，运距仅为700m，大大缩短了工期以及自卸车的台班费用，2号楼土方开挖的砂夹石有效地利用在1号楼的肥槽回填，节省了材料的费用，初步估算1#楼肥槽回填共需土方60000m。节省施工费用达180万元。（3）将楼板负筋马凳由焊接马凳改为成品马凳
内蒙古大商城1号楼钢筋工程方案安装工艺流程中，垫块摆完后摆放马凳，马凳采用三级钢12焊接，立杆纵向间距1m，支腿长200mm，马凳通长设置，排距1.2m，立杆长度为（板厚-上下保护层厚度-3乘
以0.012）。由于本工程1#楼单体建筑面积达50万㎡，所需马凳量巨大，现场钢筋废料数量难以满足需求，只能采用原材加工。为节约成本，合理利用钢筋，我项目技术部决定除已经施工完毕的结构六，七，八区地下二层，地下一层，结构九，十区地下二层以外，马凳改为成品马凳，长度为680mm，通长设置排距1m。成品马凳单价为2.3元，成本共计约50万元。而自制马凳成本投入在145万。直接降低成本95万元。
除大幅度的降低施工成本之外，成品马凳由于规格化生产，其质量比人工制作的马凳更为标准，有效控制了上下层钢筋的间距，提高了施工质量；同时减少了工地的焊接，有利于提高项目施工的安全性，便于工地施工管理的规范。为项目省去了自制马凳的加工、管理等成本,提高工作效率,有效缩短工期，令工程标准更符合国家质量要求，创造企业利润与社会价值。（4）将钢结构的除锈方式由抛丸除锈改为喷砂除锈
根据设计图纸以及原方案要求内蒙古大商城1号楼型钢混凝土钢柱，钢梁等钢结构除锈方式为抛丸除锈。抛丸除锈多用自动化或半自动化机械操作，除锈过程中多会留下死角，且施工费用较高。为提高总体施工质量,打造优质工程，经与设计院以及甲方沟通，内蒙古大商城1号楼型钢混凝土钢柱、钢梁等钢结构除锈方式由抛丸除锈改为喷石英沙除锈，除锈等级为SA1/2级。
喷砂除锈主要为人工操作，较为灵活、精细，可以轻易控制精度以及平整度。且施工费用低，较之抛丸除锈能直接节约施工费用115万元。通过此项优化，不仅节约了成本，而且提高了施工质量，给企业创造了很好的信誉，为十六局在呼市的再发展创造了良好的先题条件。2.加强工程变更索赔力度做好项目二次经营
内蒙古大商城工程属于典型的"三边工程"，即边设计、边施工、边修改，甲方业态不断变化，由此造成的施工图变更较多。对此，各部门加强沟通、紧密配合做好变更索赔工作，实现项目效益最大化：
（1）项目常务副经理负责协调处理与变更索赔有关的内部与外部事项，督促落实变更索赔工作的开展情况，对每份现场签证单提出详细的修改意见，全过程跟踪和指导工作，为变更索赔工作的进行提供指领性的方向和强力的支
持。
（2）总工程师负责调概索赔、设计变更的技术和协调工作，参与变更索赔工作的日常管理，充分调动发挥各职能部门的作用，督促其及时、准确的找出额外产生的工程量及费用。遇到变更索赔工作出现困难时，与业主反复磋商，为变更索赔工作的顺利进行提供强有力的保障。
（3）项目技术质量部根据领导的指示及规定的程序，及时办理现场签证单和工程洽商记录。负责变更索赔的日常工作：检查新版施工图与旧版施工图中工作内容和工程数量是否有更改；负责调概索赔、设计变更工作的原始资料（工程洽商记录、工程量的现场签认、凭证、各版本施工图纸、照片、录像等）收集、整理、保存；保管与业主、监理来往的各种文件、信函，是项目变更索赔工作的直接参与者。
（4）项目合同管理部负责编制变更索赔涉及项目的预算费用，参与变更索赔的日常工作：计算变更工程量，找出可以调整工程量的工程项目及可以二次开发调整工程单价的工程项目，并仔细研究工程施工合同，力争效益最大化。
项目部每月25号组织召开变更索赔会，技术质量部、合同管理部汇报本月变更索赔工作的开展情况和工作效果，并围绕当前工作的主要矛盾和业务主题进行研讨。通过项目部对变更索赔工作的周密部署和明确分工，树立全方位、全过程的变更索赔理念，创造良好的变更索赔环境，建立有效的变更索赔机制，全员齐抓共管，上下联动、明确分工、加强沟通，使我们的变更索赔工作扎实有效，取得良好的成果，以达到项目的经营目标，实现企业效益的最大化。
三、结语
作为建筑施工企业，对我们来说要想发展"短期靠机会，中期靠实力，长期靠品牌"。一个没有品牌的企业很难在竞争中取胜，内蒙古大商城项目在做好成本管理的同时，严把质量关，坚持"一次成优、过程创优、内实外美、品质一流"的质量工作标准，提高工程施工质量，打造精品工程。得到了业主和当地政府主管部门的一致好评，坚持区域滚动经营，实现企业快速发展。
【篇2】项目履约管理经验交流材料
为总结前阶段工作，进一步研究部署集团公司项目履约管理能力提升工作，7月9日上午，建工集团组织召开项目履约管理能力提升工作进展情况汇报会。集团公司党委书记、董事长张育民主持会议并
讲话，党委副书记、总经理马春生，总工程师徐天平，安全总监周湘渝参加会议。
会上，履约能力提升领导小组常务副组长、安全总监周湘渝就集团公司项目履约能力提升工作推进情况、下一步工作计划以及当前存在的问题进行了汇报。党委副书记、总经理马春生，总工程师徐天平分别就相关工作进行了点评，工作小组成员提出了意见和建议。
张育民充分肯定了工作小组前阶段的工作，认为工作小组紧紧围绕集团的项目履约管理能力提升，认真研究思考，制定工作方案，全力推动落实，取得了积极成效。他强调，集团公司的履约能力提升，是打造建工集团核心竞争力的重要内容，各单位要进一步统一思想认识，切实增强集团能力提升紧迫性、必要性和重要性的认识，全力推动，全面抓好落实。项目的履约能力提升要紧紧围绕安全、质量、进度、效益等方面，实实在在提升项目的总体策划、组织、协调和管理能力，彰显建工的水平和品牌，提升企业综合实力。
就下一步如何推进项目履约能力提升，张育民强调要抓好五个方面的工作，一是要进一步凝聚共识，集思广益，围绕项目履约管理的全生命周期，加强顶层设计研究，补充完善相关工作内容，做到总体策划、分步实施、有序推进。二是要进一步做好统筹、协调、指导和调研等工作，结合集团公司当前的项目管理实际及工作实际，确保各项管理制度相互衔接、有效对接、切实可行，形成有效的管理体系。三是要进一步增强项目履约能力提升的紧迫感和责任感，在前期工作的基础上，提升工作效率和工作质量，按照当前制定的工作计划加快
推进，确保各项工作高质量完成。四是要进一步解放思想，围绕项目管理团队绩效考核问题，深入调研思考，形成正向激励，努力激发项目团队的积极性、创造性。五是认真落实好今年的项目管理人员培训工作，做好前期策划和充分准备，确保达到预期的培训成效。
建工集团财务部、经营管理部、合同与预结算管理部(法务室)、集采与工程管理部、安全生产监督部、科技信息部相关职能部门负责人，集团所属15家主要施工单位相关领导约40人参加会议。
【篇3】项目履约管理经验交流材料
过去一年，在公司及分公司的正确领导和大力支持下，通过全员的不懈努力，项目整体履约取得了一定成绩。从20xx年7月正式动工截至20xx年4月，项目累计完成产值3.5亿元，在同期进场的1-4标中排名第一，其中项目20xx年4季度产值完成情况及完成比例在北四环线全线排名第一;
获各类表彰表扬30余次，项目经理获武汉市"劳动模范"荣誉称号;
奖励金额达65万元，其中20xx年进度奖励金额全线第一。20xx年10月，项目作为主会场成功举办了土木公司下半年标准化推进会。同时项目作为主要参评对象，助力局在20xx年4月公布的20xx年度湖北省高速公路建设施工企业信用等级评价中首获最高级AA级信用评价。20xx年5月，项目标准化预制梁场建设基本完成，预示项目进入桥梁上部构造建设高速时期。
总结项目履约管理工作，主要有以下几点心得和体会：
一、统筹兼顾，科学谋划，是打造完美履约的前提。
项目进场之初，在公司及分公司指导下召开项目策划预备会，坚持策划先行，以生产为中心，以征地拆迁、标化建设为基本点，确定了项目主要思路：
1.项目的总体目标是打造"一标""二出""三品""四更"项目。(一标：成为各标段标杆;
二出：出效益、出人才;
三品：建设一流的工程品质、培育一流的文化品味、树立一流的服务品牌;
四更：标准更高、要求更严、质量更优、安全更好)。
2.项目前期以征拆工作为核心，重点突破施工便道、关键线路，开辟工作面，确保项目按期履约。
3.项目以计划管理为主线，强化进度管控，科学制定总体计划，合理安排关键节点，优化资源配置，力争项目高效履约。
4.项目以标化建设为抓手，推广标准化工艺流程，强化工艺管控，以工艺管控为核心，以质量、安全管理为重点，实现项目优质履约。
二、开拓思路，主动作为，是确保按期履约的基础。
没有工作面，何谈履约。在高速公路建设过程中，征拆工作一直是重难点，特别是针对项目地处武汉黄陂，当地环境错综复杂。在征拆工作上，项目不等不靠，开拓思路，主动作为。目前项目征地完成比例达91%，蔬菜大棚拆迁、低压线迁改全部完成，高压线迁改比例80%。苗木移栽10万余棵，房屋拆迁36栋，完成比例95%以上。
20xx年12月8日，施工便道全线贯通，为项目大干快上打下坚
实基础。20xx年1月18日，在20xx年度协调总结表彰大会上，项目部荣获"征迁协调工作先进集体"称号，项目经理、协调经理荣获"征迁协调工作标兵"称号。
1.成立专班，现场调查
项目充分理解征迁协调工作对于高速公路建设的重要性，进场后迅速成立以项目经理为组长，协调经理为副组长，项目班子及各部门相关人员为组员的协调专班。协调专班多次徒步深入施工现场，对影响现场施工的征迁协调问题进行详细调查，利用航拍、奥维互动地图等科技手段将调查情况敷设到图纸上，形成征拆协调图，确定权属单位权属人，明确协调目标，做到有的放矢。
2.计划统筹，消项管理
项目部依托仅有的刘大公路和老黄武路，优先进行施工便道临时征地;
同时根据项目总体施工进度计划，明确征迁协调图各区域迁改计划完成时间，制定征迁协调消项情况表，根据征迁完成情况每周进行动态调整，统筹安排项目征迁工作。
3.多方联动，整合资源
为确保总体进度目标的实现，项目坚持大成本意识，不等不靠，不计一时得失，将附属工程交由地方有资质的施工单位建设，聘请经验丰富的当地退休政府人员作为协调顾问，很好的推动了征迁工作，实现带动地方经济发展和推动征迁协调工作顺利进行的合作共赢。
根据征迁协调消项情况表及时向业主、区指挥部、地方政府及中建总指进行汇报，寻求各方支持，多方联动。针对影响施工便道推进、梁场建设征迁协调问题，邀请各方领导多次到现场召开协调征迁会议，明确责任人及完成时间，项目部安排专人全程跟踪，有效地促进了重难点问题的解决。
三、计划先行，全面管控，是力争高效履约的关键。
凡事预则立，不预则废，管则成，不管则怠。项目一直秉着计划先行的理念，强调全面管控。项目高峰期日均完成桩基15根，承台/系梁6座，墩柱15根，盖梁3座。
1.计划先行，动态跟踪生产
项目进场初期就全面制定总体施工进度计划，围绕关键线路制定生产节点，每月下发进度计划，细化至每一天、每个施工员，做到全体参建施工人员人人扛指标，个个抓落实。同时，每天晚上对当天施工完成情况进行汇报小结，出现偏差及时采取措施纠偏。
2.节点管控，精准助力生产
在满足项目月度计划产值的前提下，项目部秉着科学组织原则，突出重点，设置不同阶段的各个节点，步步为营。20xx年5月桩基首件节点、8月地系梁首件节点、9月墩柱首件节点、10月盖梁首件节点均在同期进场的1-4标率先完成，后续稳步实施。
3.见缝插针，持续推进生产
高速公路项目征地拆迁呈现断点式工作面，项目践行"大成本"理念，把控关键线路，见缝插针，主动出击，争分夺秒抢进度，力保完美履约。
4.严格考核，标杆带动生产
项目部每月与各劳务作业队签订进度目标责任状，奖罚明晰，每月25日进行考核，生产例会宣布考核结果，并在月度结算中予以兑现。同时项目内部多次举行钢筋焊接、钢筋车丝等技能比武，全面提升各作业队作业水平，各劳务作业队间形成了"比学赶超"的良好竞赛氛围，优秀标杆效应为项目生产推进提供了强大内在动力。
5.制度建设，团队管控生产
项目进场初期即建立健全各项管理制度，项目班子成员、各职能部门部门之间坚守各自的工作岗位，坚持分工不分家。队伍进场后召开见面会，各部门先提要求，明确奖罚，以团队的力量管控劳务，高效管理。
四、技术引领，标化推进，是实现优质履约的保障。
项目自启动以来就树立了打造"品质工程"，争创"平安工地"的理念，推行标化建设，强化工艺管控，抓质量，重安全，实现系统升级，保障优质履约。
1.坚持方案先行，落实首件认可
项目部全面落实首件工程认可制，率先在同期进场1-4标完成桩基及下构首件总结。结合首件总结，对分项工程施工重新进行交底，明确施工工艺、各施工工序控制要点和注意事项，精心制作分项工程标准化流程展示牌，指导施工，保证施工质量。
2.推进工艺优化，助力管理提升
项目根据自身特点和实际情况，采用了滚焊机、自动弯圆机、气举反循环清孔工艺、穿心式垫块、定位销等一系列新设备、新工艺、新方法，对传统工艺做出了调整、优化，以利于提高施工效率、提升工序质量。
3.应用BIM技术，深化培训效果
利用BIM技术"所见即所得"的优点，开发微课件，进行可视化交底和教育培训，提高管理人员业务
水平，使交底内容深入人心。利用碰撞测试，进行图纸审查，优化钢筋布置，提高施工效率。
4.坚持三级自检，严格实测实量
项目落实"班组自检，施工员复检，质检员专检"的三级自检体系，严格执行开盘令制度，多层级质量检查与验收为工程质量保驾护航。在施工过程中，项目各专业工程师及时有效的进行过程管理，针对各分项工程质量控制要点，严格进行实测实量，对实测数据进行分析，及时发现问题，快速制定纠偏措施，有效杜绝质量隐患的存在，确保施工质量。
5.订制安全设施，做实安全保障
项目引进多媒体安全教育交底工具箱以及VR安全体验馆，通过视频动画及虚拟真实体验的方式，更为生动直观地强化了安全教育培训及交底效果。
施工中加工设备与配电箱采用可视化管理，一机一闸一漏一箱，明确对应。所有基坑和泥浆池均按照公司标准化图册，统一订制定型装配式护栏进行围护，设立醒目的警示标志;
墩柱、盖梁施工上下爬梯采用装配式梯笼，墩柱、盖梁设置装配式安全操作平台，切实保障现场施工安全。
6.狠抓风险管控,消除事故隐患
项目高度重视安全风险管控，每月更新当期重大风险源清单，每周进行现场公示，每日班前喊话告知宣贯。每周一由项目经理带队开展安全生产大检查，对于检查过程中发现的安全隐患，按照"隐患即事故"的原则进行挂号整改消项处理，有效防范重大安全生产事故发生，为项目大干快上提供安全保障。
过去一年，项目生产履约虽然取得了一定成绩，但是离公司、分
公司的各项要求还有一定差距，主要体现在生产计划的精准性还不够高，征地拆迁制约生产履约的情况仍然存在。20xx年是项目履约关键之年，项目部将重点做好以下两项工作：一是以关键线路为中心，快速均衡组织下部构造施工;
二是做好现浇箱梁及预制箱梁施工组织。20xx年，实体工程计划完成产值6.2亿元，并继续加强标准化管理，在全线持续保持前列。
【篇4】项目履约管理经验交流材料
(一)履约管理过程中公司层面需加强和面对的几个问题
1.加大对大客户的沟通与对接力度
各公司应该根据业务情况成立相关大客户管理委员会、任命大客户经理、成立大客户工作小组，对大客户工作进行集中对接与管控，提高与大客户沟通效率。
大客户项目管理过程中要加强多层次对接和沟通。
局大客户管理中心加强与大客户集团层面对接，加强市场集中管理，从总体上把握大客户项目分配的协调性，集中统一做好供应链金融服务工作。
公司大客户经理要加强与大客户集团及相关区域公司的对接交流，在市场管理、资金支付及商务结算、区域内不同项目针对业主区域公司层面事项等进行沟通协调。
项目部按公司的统一策划、定位及部署，落实项目的各项管理要求，积极与业主项目公司及区域公司对接和沟通。
除应加大与业主项目经理沟通之外，也可以选择合适时机和方式
向业主集团领导及时反映实际情况。
2.加强集约管理，提升管理效率
在法人管项目基础上，根据自身机构设置及人力资源情况，结合市场地域分布、业主特点，适当调整管理体系职能设定。比如上海分公司增设省级分公司，对省域内市场和履约进行集中管理。
优化大项目经理部，将一些规模较小的项目在一定区域内按项目类别或不同业主，并入同一大项目经理部集中管理，但所辖项目数量不超过4个。
要严守底线，严禁扩大分包、以包代管等大包干式的管理;大客户项目要分层做好对接和沟通，严禁以停工影响销售或不交工影响交房为手段，作为商务结算或支付的筹码。
3.加强生产资源与劳务管理
做好做实合格供应商名录管理工作，名录外分包与项目签约必须先经公司考核合格，杜绝分包使用的随意性。
公司应根据集中采购结果或区域采购长期经验数据，对各分包内容价格进行限定，形成各分包工作内部价格清单。
公司在严肃供应商名录和价格管理的基础上，应减少对项目分包商选择的干预。
项目执行及结算过程中，公司加强项目对分供方使用的监督和评价，及时更新和调整名录。
采用新型的融资支付方式，对资金支付进行统一管理，减少分包及劳务纠纷，促进项目生产履约。
在生产资源与劳务管理方面，各家单位所面对的具体情况有所不同，但都应从自身的实际出发加强公司级管控。
4.加强企业文化教育管理快速形成战斗力
新引进社会员工都来自不同的企业，要用多种多样的方法和手段加速企业文化教育管理。比如分系统、分专业进行企业文化培训、管理程序培训、专业知识培训;加强党建工作、提升集体荣誉感、营造大家是一家人的文化氛围。使他们快速熟悉二局管理、二局文化，快速融入，快速形成战斗力。
针对新进入的基础设施领域，选择企业内部有一定行政职级、有较强统御能力和项目管理经验丰富的人做项目指挥长。指挥长与企业可高效沟通及时获得支持，与项目团队可统御全局加强融合确保各项基础管理扎实到位，在重要专业事项上与新进骨干人员深度沟通高效决策。指挥长从总体上确保系统稳定和效率，引进骨干人才从专项上确保重点部位关键环节有效突破。
5.推进PPP项目融资落地，加强基础设施项目管理
在PPP项目投标阶段要以"金融+"的视角来审视项目的可融资性，签约已进场项目要根据融资进展，以"金融+"的视角来确定项目开工时间、进度计划、投入计划。
PPP项目融资落地难有其普遍性，要针对不同项目的地域特性、经济及功用属性、政府诉求等，进行深入研判，借助政府影响力积极推进融资落地。
融资未落地项目的融资团队要以"金融+"的视角，分析各种可能可
行的融资模式、方式、机会，借力政府需求，推动政府主导的项目借款、项目贷款、项目结构化融资等各种融资形式，然后逐步解决融资条件，加速融资落地。
以局名义或中建集团名义实施的基础设施项目，按要求需成立总承包管理机构，总承包管理机构与项目实施主体单位最好保持一致;基础设施项目实施主体最好为一家单位，除非项目极为特殊或规模极大需特殊考虑。
对于一些生活条件艰苦、地处偏远的基础设施项目，特别要强调加强党组织建设。
(二)履约管理过程中项目层面需加强和面对的几个问题
1.狼性品质的建立与培养
在当前大的市场与社会环境中，由国家和地方政府、大型国企央企、行业知名信誉良好企业等主体投资建设的大型重点工程或有重大影响的特殊工程，是我们发扬狼性品质的重点目标和对象。
狼性品质体现在履约上就是要敢
于投入、勇克困难、践行承诺，用行动向业主表明我们全力以赴的态度和能力;在商务沟通与索赔上要在干好现场处好关系的基础上，分层对接团结协作，有敢于亮明自己观点、以理据争不达目的誓不罢休的执着精神;与业主沟通谈判，要讲究方式方法，把工程技术商务结合起来协同进行。
2.项目管理团队的适应性
要适应和面对环境治理加码的影响。在后续市场投标中，特别关
注有关项目工期计划安排、环境保护措施、市场资源组织等问题。
要适应业主需求处理好业主关系。在满足业主核心需求的情况下，与业主评价体系相结合，有所对应，有所区别，适应不同业主的管理特色。
基础设施领域项目管理团队要适应多头对接协调，要有很强的社会活动能力。
地铁隧道等施工，与房建相比作业环境等发生了根本变化，项目管理也要随之变化和适应。
3.项目管理创新
要根据项目管理实际情况变化，不断进行项目管理创新，尤其在新进领域，加强专业知识技能及管理方式方法的学习、吸收。
借助和发挥引进人才的专业优势，对项目所有岗位人员进行相关法律及专业技能知识的全面培训和经验交流传授，尽快具备专业视角和专业思维能力。
从外部企业引进的很多专业骨干人才，要虚心地学习和积极地吸收，分析各种管理方式的优缺点，与传统管理方式相结合，形成适合自身的管理方式。
4.质量底线与安全红线
质量和安全是高品质履约的基础，质量和安全工作是项目和企业的立身之本，是社会法律的基本要求，是企业社会责任的根本体现。每一个项目都要守好质量底线，把好安全红线，确保意识到位、投入到位、措施到位、管理到位。
5.提升总承包管理能力与意识
重点要加强设计管理及深化设计能力建设，加强对专业分包的全方位管理能力建设。在做好自身传统施工范围工作的同时，为业主做好增值服务，把工作向上延伸做好与设计相关的管理工作，把工作向下扩展做好专业分包的管理工作。
对于一些业主管理能力薄弱的项目来说，要提升总承包意识，通过做好总包服务、理顺项目管理流程、减少窝工避免返工，节约成本的同时也为业主创造价值。
【篇5】项目履约管理经验交流材料
县采取八查八看的方式，切实加强工程建设项目监管，有效规范工作程序，完善项目工程资料，及时跟进认真开展监督检查，持续推进工程建设领域突出问题专项治理工作。
一是审查项目立项审批资料，看项目立项审批等文件资料是否齐全、符合相关法律法规规定；
二是审查标书文件等资料，看标书文件编写、方案制定、评标办法等是否规范完整、符合规定，是否坚持公平公正的原则，发标开标时间、会议议程、参会人员、监督机构的确定等是否合规合理；
三是审查信息发布情况，看是否按规定在四报一网上发布工程项目招投标信息，是否按规定在县工程建设项目信息公开网上公开项目工程各环节有关信息；
四是审查招投标整个过程，看发标投标全过程是否公开、公平、公正、透明，投标企业、项目经理是否具备相应资格，招投标工作各
个环节具体操作程序是否完备规范，评委确定及评审活动是否客观公正，代理机构、勘察、设计、监理是否按照有关规定确定，相关监督部门是否全程参与，工程招投标活动是否存在串标、围标、泄露标底等违法违纪违规行为，项目管理实施部门、单位及工作人员在招投标过程中是否存在行政不作为乱作为、违法干预招投标、为亲属朋友介绍承揽工程、谋取单位和个人利益以及贪污受贿行为；
五是审查标后工作程序，看是否按规定公开公示招投标结果，合同的签订是否与标书一致，工程价格、质量、工期等是否按招投标结果如实载入合同；
六是审查工程建设整个过程，看是否存在转包或变相转包等不良行为，是否存在偷工减料、以劣充优等现象，是否存在随意变更工程设计、增加工程量及工程造价等徇私舞弊行为，施工期间项目经理、监理是否充分履行职责，建设单位负责人及负责施工人员是否存在玩忽职守等不良行为；
七是审查工程资料，看施工日志、监理日志、材料采购等工程资料是否齐全并按规定整理存放；
八是审查资金拨付情况，看是否建立工程专帐，拨款、付款及结算等是否按规定执行，是否存在挤占、挪用、截留工程建设资金等违法违纪违规行为。
【篇6】项目履约管理经验交流材料
尊敬的公司领导、各位同仁：
大家上午好！今天很荣幸为大家就5号线1标项目的工作开展情
况做简要汇报。
一、工程概况
合肥市轨道交通5号线为一条南北向线路，线路南端起于云南路，北端止于汲桥路，全长约40.2公里，共设33座车站，全部为地下线，平均站间距1.22公里，总投资约310亿元，计划于2022年开通运营。
5号线1标段包含5站5区间1出入场线，线路全场7公里，车站总建筑面积8.8万方，区间单线长4.6公里，出入场线长622米。合同工期914天，工程总造价11.64亿元。
二、总体筹划
贵阳路站、成都路站、四川路站、徽州大道站、华山路站基本平行施工，区间盾构投入5台盾构机，其中2台为水安投入。1号、2号盾构机从贵阳路站大里程左右线先后始发，在成都路站接收、吊出并二次始发，至四川路站解体吊出撤场。3号盾构机自徽州大道站小里程始发，至四川路大里程接收，转场至徽州大道二次始发，最终在四川路解体吊出撤场。4号盾构机负责华山路站~云谷路站~徽州大道站区间掘进施工。计划20xx年上半年5个车站全面封顶，2022年初5个区间全部贯通，19年上半年全部完工。
三、贵阳路站简介及形象进度
贵阳路站是轨道交通5号线的第一个车站，沿云南路南北向布置，横跨贵阳路，车站总长为553.3米，其中明挖车站为地下两层岛式车站，长367.05米，明挖区间为单层箱型结构，长186.3米。均采用明
挖顺作法施工。围护结构均为钻孔灌注桩+内支撑体系，主体结构外侧设全包防水层。基坑开挖深度约为19米，采用坡道+台阶式开挖方式。
四、形象进度
项目部自3月底进场以来，开累完成产值8400万。完成了5个车站的交通疏解及主体围挡封闭，施工生产短期内全面铺开，其中：
贵阳路站围护结构基本全部完成，土方开挖完成4.5万方，主体结构底板施工完成2段，目前正在进行第二工作面的开挖；成都路站围护完成80%，具备基坑开挖条件，计划8月底端头井土方开挖见底；四川路受渣土外运影响，项目部在积极协调，计划月底具备开挖条件；徽州大道施工桩基及东侧管线迁改；华山路站围护桩施工完成80%。盾构及管片市场调查正有序进行。
五、施工过程控制及标准化建设
1、制度建设标准化
项目管理制度是项目建设的管理基础和依据。项目部各部门根据合肥轨道项目实际情况，结合业主方管理模式和管理体系，制定切实可行的项目管理制度。并在现场实践中，不断补充、修
2订和完善，逐步达到制度建设的标准化。
在标准化工地建设中，项目部制定了一些针对性的措施和制度：（1）分项工程的14项开工条件验收制度。（2）首件工程验收制度。
首件样板工程施工前，相关责任主体单位对其材料、施工工艺、设备等进行检查评价，对工程质量进行验收并作出结论性意见，经验
收合格后作为该分项工程的首件样板工程。
（3）编制了地铁施工作业标准化手册，明确了地铁施工各工序的标准化施工流程和质量安全控制要点。
（4）制定了成品、半成品的管理制度：易破损的柱、梁棱角，采用角钢并刷上黑黄警示油漆进行保护；对橡胶钢边止水带采取遮阳保护措施。
（5）制定了上级单位对口部门检查陪同制度，明确了各级单位检查由哪一级对口部门或风管领导进行陪同，做好解释和沟通，为施工生产创造有利的外部环境。
（6）实体工程检测检验制度：在实体结构施工完成后，过程检查已完成工程的结构强度、钢筋间距及保护层等竣工验收项目，形成初步评价知道后续施工。
2、人员配备标准化
项目部管理人员62名，含见习生。项目部设置5部2室，项目经理、书记、总工、副经理、工会主席及各部门负责人组成管理团队。项目部下设三个工区，各工区由生产副经理，技术负
3责人主管，配齐生产、技术、物资、安全管理人员。与项目部形成高效有序的层级管理体系。
3、过程控制标准化（1）方案编制
一方面，施工现场编制方案前，对现场工况条件、使用材料设备、人员水平等充分调查，方案中使用的各种生产要素，例如：支架、方木、模板规格，吊车起重性能，温湿度等，严格按照实际配置。各种
力学验算，材料特性取值，吊车起重性能取值，吊装半径等等均来自于现场实际调查。另一方面，方案编制时，让全体技术人员参与，分工协作。最后，方案完成后，组织生产、物机、工经、技术等职能部门和项目领导班子参与评审。以保证方案的合理性和可实施性。严禁方案与现场脱离的情况发生。
（2）交底、样板、质量曝光
针对重要工序，采取实物样板、开现场交底会、制作图片样板展示牌、编制作业指导书等形式，对标准化施工步骤、安全质量控制要点、标准化工艺要求等进行展示，对过程控制中出现的问题，通过《每周质量报告》进行曝光，让所有管理人员、技术人员，对标准了然于胸，对现场安全质量管控做到心中有数。
（3）二维码应用
施工现场采用二维码对基坑施工监测、原材料进场、施工配合比、包括后续的分段验收、临时用电巡查等进行信息归集和数据记录，利用手机扫描二维码，即可查看工序控制要点，技术交
4底，实体结构信息，报检状态信息，查看基坑变形监测数据等。
（4）现场过程管理
因轨道交通建设工程，工序繁多复杂，交叉作业多，地下工程质量要求高，很多工序为隐蔽工程，一旦隐蔽后，出现问题很难处理。因此，过程控制强调对质量缺陷、质量问题，做到及时发现，立即整改，绝不任其发展，尽量避免出现返工现象，将问题在过程中解决。
建立了完善的过程管理指令、记录和台账
①钢支撑轴力预加记录；②钢支撑法兰螺栓检查台账；③预埋件检查记录台账；④结构截面、净空尺寸复核台账；⑤直螺纹套筒连接质量检查台账；⑥质量缺陷处理记录；⑦防水及细部构造检查台账；⑧重要工序领导班子报检台账；⑨混凝土浇筑令；⑩日动土令；等等
通过以上台账，实现技术管理的程序化和规范化。让技术基础管理行为留下痕迹，有章可循，让管理行为可以追溯追责。避免了过程控制的随意性，也减少了人为或者工期等因素而影响过程质量。
4、安全管理标准化（1）入场面试约谈
协作队伍进场后，由项目安全总监对协作队伍和作业班组负责人进行约谈，明确双方责任和施工现场管理的有关规定。作业人员进场后，由项目安质部逐一面试、实名登记，经安全培训教
5育考核合格后，方准上岗。
（2）危大工程施工条件验收
对高支模、深基坑、大型起重吊装等危大工程，由安全总监牵头，项目总工、相关责任部门参与，组成验收组，对危大工程的方案执行情况，下道工序的施工条件进行严格验收，保障危大工程项目的施工安全。
（3）临时用电
编制临电施组，对施工现场临电布置进行统一筹划。现场配置统一标准的配电柜及防护棚，并对配电柜统进行编号、标识，每天由专业电工进行巡查，统一管理。照明系统采用移动式探照灯，避免了电
缆私拉乱接，胡乱拖扯的情况。
5、文明施工
（1）现场配备洒水车，对施工便道、渣土存放区域进行洒水降尘。对长期堆放的土方进行种植绿化，土方外运前，设置自动冲洗平台，对渣土外运环保车辆进行冲洗，达到环保要求。定期对地面、车站周边围挡进行冲洗，（2）施工便道设置限速标志，限制过往车辆速度，保障施工安全。
（3）车站统一安装视频监控系统，手机可随时查看各个部位的施工动态，便于管理。
（4）5个车站统一基坑护栏、排水设施、以及安全警示标志、标识标牌等。做到整齐划一，统一调度，在成本节约的同时，6达到文明施工要求。
徽州大道简介
徽州大道站沿云谷路东西向布置，跨徽州大道，为地下两层岛式车站，车站长469.6m，标准段宽20.7m，底板埋深约17m。车站共设4个出入口，3组风亭以及1个安全出入口，其他均预留。车站基坑设计采用明挖法+局部盖挖法施工，目前已通过变更，全部为明挖法施工。现阶段徽州大道站进行管线迁改，具备条件的区域在进行桩基施工。
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